مقدمه

این کتاب چهارمین مجلّد از”مجموعه توسعه و عمران ایران” است که منتشر می شود. درونمایه اصلی این مجموعه صدها ساعت مصاحبه با دست اندرکاران سیاست های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی دوران پهلوی است که در آرشیو تاریخ شفاهی بنیاد مطالعات ایران ضبط است. انگیزه دست گرفتن این برنامه تضادی است که میان تاریخ نگاری های اخیر درباره ایران و مصاحبه های تاریخ شفاهی بنیادمطالعات ایران دیده می شود. تاریخ نگاری این دوره معمولا مملو از ارزش داوری است و بیشتر برافکار، عقاید، گفته ها و اقدامات محمد رضا شاه پهلوی از یک سو و گهگاه توده ای از آمار، از سوی دیگر، استوار است. کسانی که با نظر مثبت به دوران پادشاهی او می نگرند، بیشتر آن چه را که دراین دوران به دست آمده و می پسندند نتیجه بلندی اندیشه، رهبری درست، سازماندهی، و وطن پرستی شاه می دانند. دربرابر، آن هائی که نظر منفی دارند، کمبودها وکاستی های ایران دراین دوران را یک سره ناشی از سیاست های او می بینند. خیراندیشان برآمار مثبت تکیه می کنند؛ بداندیشان برآمار منفی. امّا، دربیشتر این موارد، میان شاه و آمار عنصر ملموس دیگری وجود ندارد؛ بیرون از ایدئولوژی، نه از سازمان خبری است، و نه از میلیون ها ایرانی که روزانه در زمینه های گوناگون تلاش کرده اند. آن چه هست به “جعبه سیاهی” می ماند که درون آن برکسی روشن نیست. گوئی شاه، همانند خدای ماشینی تراژدی های یونانی، گفته است “باش”، و همه چیز، خیر یا شر، “بوده است”.

محتوای تاریخ شفاهی بنیاد مطالعات ایران تصویری متفاوت با تصویر “شاه و آمار” می دهد. دراین تصویر، انسان ها، باهویت و نشانه های خاص خود، بسیاری از برنامه های اجتماعی و عمرانی کشور را پایه می ریزند و سازمان می دهند و درفراشد پروراندن ذهنی و اجرای عملی آن ها، جای جای، از سوی برخی از همکارانشان پشتیبانی می شوند و با برخی ازدست اندرکاران مبارزه می کنند، تا درنهایت طرحی پیاده می شود که همیشه آن نیست که اندیشیده اند، امّا در مسیری است که کم و بیش قبولش دارند و درقالبی که دربرابر نیروهای موثر بر تصمیم گیری سیاسی و اداری امکان پذیراست. دراین چارچوب، شاه همواره نقشی موثر و در صورت لزوم تعیین کننده ایفا می کند، امّا بیشتر در قوام بخشیدن به نیازمندی های سیاسی وتسجیل شرایط برای انجام کارها، تا درابداع، بازداشتن و یا منحرف کردن پیشنهادها. درخاطراتی که در تاریخ شفاهی سازندگی ایران ضبط شده، کمتر به موردی اشاره شده که نقش شاه درآن مورد خاص بازدارنده و یا منحرف کننده باشد.

ما که دست اندرکار انجام برنامه تاریخ شفاهی بنیاد مطالعات ایران بودیم، می اندیشیدیم که چگونه یافته های این برنامه را، به ویژه در زمینه عمران و توسعه ایران، درمعرض دید و نقد عموم قرار دهیم، بی آن که به اصالت و امانتی که ویژه تاریخ شفاهی است خدشه وارد کنیم. در سال 1991، طی مصاحبه ای که من با آقای عبدالرضا انصاری انجام می دادم، به ویژه آن جا که درباره سازمان آب و برق خوزستان گفتگو بود، هردو به این نتیجه رسیدیم که یکی از راه های موثر ارائه این مطالب، با حفظ امانت گفته، این است که گویندگان خود درتدوین نوشته مشارکت کنند. طبیعتاً، از آن پس، سازمان آب و برق خوزستان به عنوان اولین نامزد برنامه “مجموعه توسعه و عمران ایران”درمرکز بحث های ما قرار گرفت، ودست آورد آن، کتاب “عمران خوزستان”، درسال 1994منتشر شد.

از همان زمان، چند موضوع دیگر، از جمله برنامه ریزی اقتصادی و اجتماعی، تحوّل نظام اداری و استخدامی، نفت و گاز و پتروشیمی، توسعه صنعتی، آموزش، رادیو تلویزیون، محیط زیست، و انرژی اتمی نیز در برنامه کار قرار گرفتند، به این امید که متدرجاً در هریک از زمینه های نامبرده یک یا چند موضوع را به پایان رسانده و به چاپ برسانیم. در این راستا، کتاب «برنامه انرژی اتمی ایران: تلاش ها و تنش ها»، که بر اساس مصاحبه با اکبر اعتماد، رئیس سازمان انرژی اتمی ایران، تهیه شد، درسال 1997 انتشار یافت. کتاب «تحول صنعت نفت ایران: نگاهی از درون» بر اساس مصاحبه با پرویز مینا، مدیرسابق امور بین المللی و عضو هیئت مدیره شرکت نفت و یکی از کارشناسان سرشناس بین المللی، تهیه و درسال 1998 منتشر شد.

درنوشتاری که اینک از نظر خواننده میگذرد سه تن از دست اندرکاران برنامه ریزی درایران پیش از انقلاب – منوچهرگودرزی، خداداد فرمانفرمائیان، و عبدالمجید مجیدی- مشارکت دارند. منوچهر گودرزی از اولین جوانان تحصیل کرده خارج بود که پس از بازگشت به ایران به دعوت ابوالحسن ابتهاج به سازمان برنامه پیوست. تخصص گودرزی سازماندهی و مدیریت است، درنتیجه ابتدا مسئولیت نوسازی تشکیلات و سپس، پس از دوسال و اندی، مدیریت امور اجتماعی و شهرسازی سازمان برنامه به او محول شد. گودرزی در بخش یکم مصاحبه خود چگونگی تحول تشکیلات برنامه ریزی را درآغاز تصدی ابتهاج توضیح می کند. بخش دوم نوشته وی امور اجتماعی وشهرسازی، به ویژه کیفیت اجرائی فرهنگ برنامه ریزی در زمان ابتهاج را دردسترس خواننده قرار می دهد. گودرزی این دو بخش را خود با قلمی روان و آشنا نوشته و از این جهت اگرچه این دو بخش با بخش های دیگرکه نتیجه مصاحبه هستند از نظر سبک و ساختار متفاوت است، اما فضای محاورهای آن حفظ شده است.

خداداد فرمانفرمائیان درشکل گیری و تحول مفهوم و ساختار برنامه ریزی در ایران نقشی محوری ایفا کرد. ابتهاج ابتدا فرمانفرمائیان را در امریکا ملاقات و او را برای تصدی دفتر اقتصادی سازمان برنامه به ایران دعوت کرد. استخدام او در سازمان برنامه همزمان است با آمدن گروه مشاورین هاروارد و ایدئولوژی خاصی که از آن زمان بر فرایند برنامه ریزی در ایران سایه افکند. فرمانفرمائیان در دو نوبت در سازمان برنامه خدمت کرد. در نوبت اول، که در دوران ابتهاج آغاز شد و تا ابتدای مدیریت عامل صفی اصفیا ادامه یافت، او ابتدا مسئول دفتر اقتصادی و سپس معاون طرح و برنامه شد. در این مشاغل، او نه تنها در شکل دهی به اندیشه و ساختار عمومی برنامه ریزی درایران نقش داشت، بلکه به عنوان مسئول مستقیم تهیه برنامه سوم شاهد و دست اندرکار تنش هائی بود که درشکل گیری سیاست های داخلی و نیز روابط خارجی درسال های بعد تأثیر گذاشتند. تنشی که از ابتدا بر رابطه میان محمدرضا شاه از یک سو و جان کندی رئیس جمهوری امریکا و برادرش رابرت از سوی دیگر سایه افکنده بود مستقیم و غیر مستقیم در رابطه میان دولت امینی، که از حمایت امریکا برخوردار بود، و شخص شاه که نسبت به ارتباط امینی با امریکا همواره مظنون بود، تاثیرگذاشت، و به تبع آن دید شاه را نیز نسبت به طرح هائی که منتج از نفود گروه مشاوران هاروارد درسازمان برنامه بودند متأثر کرد. یکی از موضوع های جالب این کتاب توضیح همین تنش است که از دیدهای مختلف مطرح می شود و درنتیجه به عوامل مؤثر برنامه ریزی و سیاستگزاری درایران در دهه های شصت و هفتاد شفافیت و عمق بیشتری می بخشد.

خداداد فرمانفرمائیان پس از یک دوره هشت ساله که در مقام قائم مقام رئیس و رئیس بانک مرکزی ایران از سازمان برنامه دور بود، دگر بار در اواسط برنامه چهارم به سمت مدیرعامل به سازمان برنامه برگشت و برنامه پنجم را، که آخرین برنامه عمرانی است که در دوران پیش از انقلاب اسلامی اجرا شد، پایه گزاری و تدوین کرد. فرمانفرمائیان در آغاز برنامه پنجم، به گفته خود، به علت اختلافی که با امیرعباس هویدا، نخست وزیر، پیدا کرد از مدیریت عامل سازمان برنامه استعفاد داد و از آن پس، تا زمان انقلاب، در ایران در کار خصوصی اشتغال داشت.

عبدالمجید مجیدی نیز کاریر اداری خود را در سازمان برنامه آغاز کرد و بخش بزرگی از آن را در سازمان برنامه و یا در رابطه با سازمان برنامه گذراند. او پس از فرمانفرمائیان با سمت وزیر مشاور به ریاست سازمان برنامه منصوب شد و تجدید نظر در برنامه پنجم و نیز تدوین برنامه ششم زیرنظر او انجام گرفت. دراین مجلد، تاکید گفتگو با مجیدی عمدتاً بر روند تحول و تکامل نظری و سازمانی نظام بودجه در ایران است. بودجه به عنوان سند تخصیص منابع، و به عبارتی تخصیص ارزش ها، شاید مهم ترین سند سیاسی کشورهاست و کنترل ساختار و عملکرد بودجه مهم ترین ابزار اعمال قدرت سیاسی است. به همین جهت در ایران نیز، همانند دیگر کشورها، بر سر کنترل محل سازمانی و فرایند تهیه بودجه همواره میان سازمان ها و وزارتخانه ها، به ویژه وزارت دارائی و سازمان برنامه، اختلاف و کشمکش وجود داشته است. هرسه راوی این کتاب درباره بودجه و رابطه آن با برنامه ریزی و توزیع قدرت دردرون بوروکراسی و میان بوروکراسی و مجلس بحث می کنند. مجیدی، که مسئولیت شکل دهی رفتاری و سازمانی نظام بودجه مستقیما با او بود، طبعاً با دقت و تفصیل بیشتری به این مهم می پردازد.

از آن جا که پیشینه برنامه ریزی درایران به زمان رضاشاه بر می گردد و ابوالحسن ابتهاج از ابتدا در رابطه با شکل گیری مفهوم برنامه ریزی نقشی محوری ایفا کرده است، ویراستار سابقه تحول مفهوم و سازمان برنامه ریزی در ایران را به اختصار در پیشگفتار این مجلد آورده است. ضمناً، مصاحبه کننده و مصاحبه شونده ها کوشیده اندکه باطرح سؤال ها و ایراد پاسخ های مناسب پیچیدگی های فنی مربوط به برنامه ریزی را حتی المقدور باز کنند. موضوع هائی مانند ابعاد حقوقی، تکنیکی و سیاسی برنامه ریزی به ویژه پرورانده شده اند.

دربرگردان نوشته مصاحبه ها پرسش ها با حروف کوچک تر امّا پر رنگ و پاسخ ها با حروف معمولی درج شده اند. برای هم آهنگ کردن موضوع ها، در مواردی برخی از پرسش ها و پاسخ ها از جای اول خود درمصاحبه شفاهی به جای دیگری در نوشته نقل شده اند، بی آن که تغییری در مطلب یا معنا داده شود. درمواردی، برای حفظ روانی گفته، پرسش ها حذف شده اند. درجائی که ویراستار گمان کرده است که مفاهیم و یا سیاست ها برای خواننده نا مانوسند، از گوینده خواسته است که درچند خط موضوع را توضیح کند. درنتیجه دربیشتر موارد متن مصاحبه خواننده را به درک مسائل و مطالب تکنیکی رهنمون می شود و نیازی به رجوع به منابع دیگر نیست. افزون برآن، هرکجا لازم آمده ویراستار در پی نویس ها به سابقه افراد و ویژگی های مطالب اشاره کرده است. کوشش شده است، تا آن جا که به درک مطلب خدشه وارد نشود، همه جا “هوای” محاوره ای زبان شفاهی درمتن نوشته نیز حفظ شود.

بنیاد مطالعات ایران امیدوار است که با اقدام به چاپ مجموعه توسعه و عمران ایران گوشه ای از تاریخ اخیر ایران را روشن تر کرده باشد.

غلامرضا افخمی

پیشگفتار

آغاز برنامه ریزی عمرانی در ایران

دردوران پادشاهی رضا شاه بخش خصوصی بیشتر درگیر صنایع دستی کوچک و بازرگانی بود. طرح های زیر بنائی و سرمایه گذاری صنعتی، ازآن جمله ایجاد خط سرتاسری راه آهن و تاسیس کارخانه های نساجی، سیمان، دخانیات، وقند را وزارتخانه ها و سازمان های دولتی برنامه ریزی و اجرا میکردند. “توسعه اقتصادی”، به معنائی که پس از جنگ دوم بر آن مترتب شد، شناخته نشده بود، و درنتیجه میان فعالیت های اقتصادی دولت و یا بخش خصوصی و مفهوم “توسعه” رابطه مدلّل و سازمان یافته ای وجود نداشت. بااین همه، میان سال های 1305 و 1317 رقمی نزدیک 35 درصد بودجه عمومی صرف ایجاد وتوسعه صنایع نامبرده و نیز معادن درایران شد. گام های نخستین برنامه ریزی درایران در اواخر پادشاهی رضا شاه برداشته شد. ابوالحسن ابتهاج، که بی تردید مهم ترین عامل اشاعه اندیشه برنامه ریزی و نیز سازمان و روش دهی به آن در ایران بوده است، درخاطراتش* می نویسد که پس از مدتی که با حسین علاء راجع به لزوم داشتن ” نقشه” اقتصادی گفتگو می کرده، روزی، در زمان نخست وزیری جم و کفالت وزارت دارائی محمود بدر، علاء به او می گوید که شاه با این فکر موافقت کرده است و درنتیجه، برحسب پیشنهاد اداره کل تجارت، شورائی به نام ” شورای اقتصاد” مرکب از رئیس الوزراء ، وزیر مالیه، رئیس کل فلاحت، رئیس کل صناعت، رئیس کل تجارت، رئیس نظارت برشرکت ها، رئیس بانک ملی ایران و رئیس بانک فلاحتی و سه نفر از اشخاص صلاحیتدار، به تصویب هیئت وزیران، برای تمرکز مطالعات اقتصادی تاسیس می شود. کلیه وزارت خانه ها و ادارات مستقل مکلف می شوند در مورد «مسائل اساسی که مستقیماً مربوط به امور اقتصادی بوده و یا در امور اقتصادی کشور مؤثر باشد، قبل از اتخاذ تصمیم و پیشنهاد به هیات دولت نظریات شورای اقتصادی را کسب نموده» و همراه با پیشنهاد خود به اطلاع هیأت دولت برسانند. شورا نیز موظف می شود مسائل ارجاعی را به دقت مطالعه و درباره هریک گزارش جامعی تهیه وبه ادارات مربوط و هیات دولت ارسال کند. ضمنا، مستقلا «اقتصادیات کشور و قوانین و مقررات موجوده را» مورد بررسی قرار داده و برای حل مشکلات راه حل های مناسب تهیه، نقشه های اقتصادی طرح و راه های اجرائی مناسب ارائه کند. ابتهاج [298-99] در واقع، به شورای اقتصادی همه نوع امکانات حقوقی برای ابداع، تنظیم، تجمیع و پیشنهاد روش های برنامه ریزی اقتصادی و اجرای طرح ها داده می شود.

درجلسه ای که دریکم تیرماه 1316 درسعدآباد درحضور رضاشاه تشکیل می شود، پس ازتذکرات شاه شوراتصمیم می گیرد با کوشش بیشتری به تهیه نقشه اقتصادی بپردازد ودراین راستا ابتهاج، به عنوان رئیس دبیرخانه شورای اقتصاد، مشغول تهیه مقدمات کارمی شود؛ امّا، بنا به گفته ابتهاج، محمود بدر کارشکنی می کند و درملاقات حضوری که میان علاء و ابتهاج از یک سو و بدر از سوی دیگر دست می دهد اعلام می کند که برنامه ریزی «دراین مملکت غیرممکن است و این فکر اصلاً عملی نیست.» درنتیجه فکر تهیه برنامه از بین می رود و شورای اقتصادی هم دیگر تشکیل نمی شود !! [ ابتهاج 303-302 ]

پس ازسقوط کابینه جم، ابتهاج درنامه ای به احمد متین دفتری، نخست وزیرتازه، باز براهمیت برنامه ریزی تاکید می کند، امّا این بار نیز اقداماتش به نتیجه نمی رسد. ابتهاج، بارسوم، پس ازکناره گیری رضا شاه، درزمان نخست وزیری صدرالاشراف ووزارت مالیه محمود بدر، نامه دیگری به بدرمی نویسد که از قرار، دوباره، بامخالفت اومواجه می شود. بالاخره، درزمان صدارت قوام السلطنه، کوشش های ابتهاج به نتیجه می رسد و اولین جلسه کمیسیون تهیه نقشه اقتصادی در8 فروردین 1325 دردفتر سهام السلطان بیات، وزیرمالیه، تشکیل می شود و سپس، پس ازجلسات پیاپی، درجلسه17 فروردین 1325، براساس تصویب نامه دولت «هیات تهیه نقشه اصلاحی و عمرانی کشور» تشکیل می شود تا زیر نظر شخص وزیر دارائی «برنامه چندساله اصلاحاتی که در وزارتخانه ها و امورعام المنفعه کشورلازم است به عمل آید» را تهیه وتنظیم کند. براساس گزارش این هیات، هیات وزیران در تاریخ 19 مرداد 1325 تشکیل هیات عالی برنامه را تصویب می کنند.

با تشکیل هیات عالی برنامه کاربرنامه ریزی درایران درمسیر تازهای افتاد. دولت ازیک سوبه بانک جهانی اعلام کرد که متقاضی وام خواهد بود،واز سوی دیگر با شرکت موریسون نودسون(Morrison Knudson) قراردادی بست که اولین برنامه توسعه اقتصادی کشوررا تهیه کند. شرکت موریسون نودسون نیز هیئتی رابرای مطالعه و تهیه برنامه به ایران فرستاد. این هیات گزارش خود را درمرداد 1326 درقالب دوبرنامه عمرانی جداگانه، یکی با هزینه 500 میلیون دلار ودیگری 250 میلیون دلار، به دولت تقدیم کرد.

لایحه قانون برنامه هفت ساله براساس گزارش مشرف نفیسی در14 اردیبهشت 1327 ازطرف دولت حکیم الملک به مجلس تقدیم شد و به مدت چندماه درکمیسیون مخصوصی به ریاست امیراشرف افخمی مورد رسیدگی قرارگرفت. درشهریور1327 با تصویب اعتباری به مبلغ 25میلیون ریال اداره ای به نام” اداره کل برنامه” به ریاست مشرف نفیسی تاسیس شد که بعداً “سازمان موقت برنامه” نام گرفت وتا هنگام تصویب قانون برنامه هفت ساله و تاسیس سازمان برنامه برجا ماند. در26 بهمن 1327، در زمان نخست وزیری محمدساعد ووزارت مالیه عباس گلشائیان، قانون اجازه اجرای مقررات مندرج درگزارش کمیسیون برنامه مجلس شورای ملی به تصویب مجلس رسید وبه صورت قانون درآمد.[ ابتهاج 323-327]

مبلغ کل هزینه برنامه عمرانی هفت ساله 21 هزار میلیون ریال، یعنی براساس نرخ تبدیل ریال و دلار در دهه 20، درحدود100 میلیون دلار درسال تعیین شد. این رقم، اگرچه نسبت به هزینه های سال های بعد ناچیز به نظر می رسد (بودجه سال دوم برنامه پنجم (1354) شش هزار میلیون دلار، یعنی60 برابر افزایش یافته بود که خودگویای دگرگونی هائی است که طی یک نسل درایران صورت گرفت)، در زمان خود قابل توجه بود، به ویژه که بخش مهمی از آن می بایستی از طریق وام های خارجی تامین شود. در عمل از 21 میلیارد ریال بودجه مصوب، تنها درحدود چهار میلیارد ریال آن برای طرح های برنامه هفت ساله تخصیص یافت، و از بقیه بودجه، 9 میلیارد ریال مربوط به طرح ها و برنامه هائی بود که در گذشته آغاز شده و هنوز تکمیل نشده بودند. معذلک، بسیاری از کارخانه هائی که در زمان رضاشاه تاسیس شده واکنون درشرایط نابسامانی بودند، تعمیر شدند و در بعضی موارد، هم در کشاورزی و هم درصنعت، کارهای تازه ای آغاز شد. سازمان برنامه شکل گرفت. تعداد بیشتری از ایرانیان با مفاهیم برنامه ریزی آشنا شدند و گام های اولیه به سوی استقرار زیر بنای فیزیکی و اجتماعی رشد اقتصادی برداشته شد. درنهایت، برنامه هفت ساله اول با توفیق روبرو نشد. ابتهاج این ناکامی را معلول عوامل زیر می داند:

میزان پشتوانه اسکناس بالا بود و مجلس با لایحه تقلیل آن که قسمتی از ارز و طلای مملکت را آزاد وقسمت مهمی از هزینه برنامه عمرانی را تامین می کرد مخالفت نمود، درنتیجه بانک بین المللی هم ازپرداخت وام خودداری کرد؛ برخلاف نص قانون، اعتباری که از محل درآمد نفت به کارهای عمرانی تخصیص داده شده بود، دراختیار سازمان برنامه گذاشته نشد؛ درمدت هفت سال دوره برنامه عمرانی اول 9 نفر (تقی نصر، حسن مشرف نفیسی، محمد سجادی، محمد نخعی، احمد زنگنه، جعفر شریف امامی، ابوالقاسم پناهی، احمدحسن عدل، ابوالحسن ابتهاج) به سمت مدیرعامل سازمان برنامه منصوب شدند؛ متصدیان امور به اصول برنامه ریزی اعتقاد نداشتند؛ وظیفه سازمان برنامه به غلط محدود شده بود به تهیه طرح های عمرانی ونظارت بر اجرای آنها، درحالی که دستگاه های دولتی توانائی اجرا نداشتند؛ و بالاخره وقفه ای که درعایدات نفتی کشور روی داد. [ابتهاج 330]

ابتهاج در شهریور 1333 به ریاست سازمان برنامه منصوب و عملا حاکم بر فراشد برنامه ریزی درایران شد. او ابتدا نظام برنامه ریزی را تجدیدسازمان داد. درسازمان برنامه دو دفتر فنی و اقتصادی ایجاد وصفی اصفیا و خداداد فرمانفرمائیان را به ترتیب به ریاست دفتر فنی و دفتر اقتصادی منصوب کرد، که هردو بعداً به ریاست سازمان برنامه رسیدند و اصفیا، به ویژه، در عمران خوزستان و تاسیس و تداوم سازمان آب و برق خوزستان نقشی استثنائی ایفا کرد. ابتهاج در استخدام کارمند بر تخصص و کاردانی تاکید کرد، و بی پروا ازکارشناسان خارجی، گاهی تا آن جا که با احساسات ملی گرائی دولتمردان دیگر در تضاد می آمد، استفاده کرد. به واقع، در زمان تصدی او برامربرنامه ریزی فرهنگ عمرانی ایران در سازمان برنامه پایه گذاری شد، وسپس از طریق کارشناسانی که از این دستگاه به سازمان ها و وزارت خانه های عمرانی نوپا منتقل شدند، به بخش های دیگر نظام اداری کشورسرایت نمود.

 از مهمترین اقداماتش، که بعدا هم در روش برنامه ریزی و هم در سازمان سیاسی کشور تاثیر گذاشت، تمرکزکارهای برنامه ریزی، اجرا و نظارت در سازمان برنامه بود. خودش می گوید:

من، درعین حال که معتقد بودم عملیات اجرائی عمرانی اصولا می بایستی به وسیله وزارتخانه ها و ادارات و یا بنگاه های دولتی صورت گیرد، اعتقاد داشتم تا زمانی که این دستگاه ها جهت اجرای این عملیات که باید با سرعت و درعین حال با دقت و شایستگی به عمل آید کاملا مجهز نشده اند وظایف اجرائی نیز باید به عهده دستگاه عمرانی باشد. من توانستم این فکر را بعدها در چهارسال و چندماهی که سرپرست سازمان برنامه بودم (از شهریور 1333 تا بهمن 1337) به موقع عمل بگذارم. [ ابتهاج 326]

 ابتهاج درخاطراتش به واقعه ای اشاره می کند که از یک سو مبین برداشت او از برنامه ریزی متمرکز ملی است و از سوی دیگر گویای گزینه دیگری از شیوه اندیشیدن درباره برنامه ریزی است که می توانست تأثیر بسزائی در ساختار روابط سیاسی در دوران توسعه ایران و به تبع آن، در باز کردن فضا برای مشارکت مردم در سیاست های عمرانی داشته باشد. درآغاز تصدیش درسازمان برنامه یک روز سپهبد کمال، استاندارخوزستان، نظام السلطنه مافی و مصدق الدوله ناصری، سناتورهای خوزستان، و چندنفر از وکلای خوزستان با نقشه بزرگ خوزستان به دفترش می روند و می گویند طرحی برای تصویب درمجلس تهیه کرده اند که براساس آن هفت درصد درآمد نفت به اجرای برنامه عمرانی درخوزستان تخصیص داده شود و خواستار پشتیبانی او از این طرحند. می نویسد:

گفتم که من با تمام قوا با چنین طرحی مخالفت خواهم کرد. گفتم نیت من این است که مملکت ما یک برنامه عمرانی جامع و هم آهنگ داشته باشد. حالا شما برنامه ای تهیه کرده اید ومی گوئید هفت درصد درآمد نفت را به ما بدهید چون منابع نفت درخوزستان است. اگرمن حرف شما را قبول کنم و ازطرح شما پشتیبانی کنم چند روز دیگر آذربایجانی ها می گویند شما مشروطیت را مدیون ماهستید واگر ما نبودیم مشروطه ای در کار نبود. . .بعد خراسانی ها می ایند و آنها هم هزار ویک دلیل می آورند که خراسان، با توجه به آستان قدس رضوی، بیشترازهمه جا اهمیت دارد. بعد کرمان وگیلان وبقیه استان ها ادعاهای مشابهی خواهندکرد. و این درست مخالف فلسفه ای است که من در نظر دارم.[ابتهاج 375]

 نمایندگان خوزستان مایوس می شوند و پی کار خود می روند و از آن پس نظام برنامه ریزی عمرانی درایران در مرکز اندیشیده می شود، نضج می گیرد، طرح ریزی، اجرا و نظارت می شود.

بخش یکم: منوچهر گودرزی

آغاز کار در سازمان برنامه

بازگشت به ایران

درماه آوریل 1956 پس ازگذراندن دوسال دردانشگاه کالیفرنیای جنوبی و تحصیل در رشته علوم اداری برای تدریس درموسسه علوم اداری دانشگاه تهران به ایران مراجعت کردم.

دوسال پیش ازآن تاریخ، یعنی درسال 1954دانشگاه تهران و دانشگاه کالیفرنیای جنوبی براساس قراردادی موافقت کرده بودند که مشترکاً و با کمک مالی صندوق مشترک کمک های امریکا (اصل چهار) نسبت به تاسیس موسسه ای در زمینه علوم اداری وابسته به دانشکده حقوق دانشگاه تهران اقدام نمایند.

طبق این قرارداد دانشگاه کالیفرنیای جنوبی موافقت کرده بود ضمن اعزام موّقت تعدادی از استادان خود به تهران هرساله تعدادی از ایرانیان را که دوره های فوق لیسانس و یا دکترا را در رشته های وابسته به علوم اداری دردانشگاه های اروپا و امریکا گذرانده بودند برای تحصیل در رشته علوم اداری و جانشینی استادان امریکائی به کالیفرنیا بفرستد. درسال اول 6 نفر و در سال های بعد که گویا این کار سه یا چهار سال طبق قرارداد ادامه یافت هرساله 8 نفر پس از گذراندن یک سلسله امتحانات مفصل شفاهی و کتبی انتخاب و به امریکا فرستاده می شدند.

بعضی از این افراد پس از پایان دوره دوساله به ایران مراجعت کردند. از عده ای هم که مراجعت کردند بعضی فقط برای مدتی کوتاه درمؤسسه علوم اداری اشتغال داشتند. برخی درآن رشته دوام آوردند و با تحکیم پایه های آن موسسه، بالاخره موجبات تاسیس دانشکده علوم اداری را فراهم آوردند. این اشخاص پس از خاتمه قرارداد منعقده بین دودانشگاه جایگزین استادان امریکائی شدند و نقش بسیار مهمی را در سال های بعد درتعلیم مدیران جدید ایرانی چه در بخش دولتی و چه در بخش خصوصی به عهده گرفتند. تحوّل بارزی که از اواسط سال های 1950 به بعد درزمینه مدیریت درایران صورت گرفت به میزان قابل توجهی مرهون خدمات این افراد است.

من در اوایل سال 1954 پس از دوسال تحصیلات مقدماتی دردانشگاه امریکائی بیروت و 8 سال تحصیل در رشته اقتصاد و سپس علوم سیاسی در امریکا به ایران مراجعت کردم. هنوز یک ماهی نگذشته بودکه فرزند اول ما قبل از موعد و همراه با یک سلسله گرفتاری های طبی که چندین سال ادامه یافت پا به دنیا گذاشت. متاسفانه درهمان چندماه اول دریافتم که امکان پیدا کردن شغلی که هم با رشته تحصیلی من تناسب داشته و هم حقوقی داشته باشد که زندگی ما را در ابتدای کار و با توجه به هزینه گزاف بهداشتی فرزندمان تامین نماید بسیاربعید بنظر می رسد. ناامیدی از امکان پیدا کردن شغل مناسب، ادامه بیکاری روزانه و کمبود وسائل راحتی زندگی که درامریکا به آن عادت کرده بودیم به جائی رسید که رفته رفته به فکر مراجعت به امریکا افتادم.

دردو سه سال قبل از مراجعت به ایران هنگامی که مشغول تحقیق و تهیه رساله دکترای خود دردانشگاه پرینستون بودم به علت بروزگرفتاری های سیاسی مربوط به ملّی کردن نفت و مضیقه ارزی، ارسال وجه برای دانش آموزان و دانشجویان ایرانی مقیم امریکا از طرف اولیاء آنها تقریباً امکان ناپذیر شده بود. نتیجتا من برای ترمیم حقوق کمی که ضمن تحصیل بابت تدریس زبان فارسی از دانشگاه پرینستون دریافت می کردم باقبول شغلی تمام وقت و با حقوق نسبتا خوب به کاری مشغول شدم. درضمن به علت وابستگی به دانشگاه پرینستون نیز درایام فراغت برای یکی دو مؤسسه علمی و تحقیقاتی به عنوان پژوهشگر درمقابل بررسی و یا اظهار نظر یا گاهی ترجمه ودیگرکارهائی که مراجعه می شد حق الزحمه هائی دریافت کرده و ماهی یکی دوبار نیز ازطرف باشگاه های حرفه ای و یا اجتماعی از قبیل باشگاه های روتاری، اطاق بازرگانی، باشگاه سازمان زنان، و غیره از شهرهای کوچک برای سخنرانی های کوتاهی درباره ایران و مشکل نفت و دعاوی ایران دعوت می شدم. آن نیز مقداری به عایدی ماهانه من اضافه می کرد، تا آن جا که درآمد ماهانه من به طور متوّسط از یک هزارو پانصد دلار بیشتر می شد. این مبلغ درآن سال ها، به خصوص برای کسی به سن من که هنوز تحصیلش تمام نشده بود، کافی وجالب به نظر می رسید. از همین رو بود که بیکاری و نداشتن یک شغل مناسب با حقوقی مکفی مرا نسبت به درستی تصمیم در مراجعت به ایران مرّدد می کرد به طوری که هر روز که می گذشت فکر برگشتن به امریکا و تدریس در یک دانشکده و یا دانشگاه بیشتر درمخیله من نضج می گرفت. امّا پدر و مادرم با اطلاع از نگرانی ها و دلسردی من و ترس از آن که اگر این بار به امریکا برگردم ممکن است دیگر هرگز به وطنم مراجعت نکنم به هروسیله ای متوسل می شدند که مرا از چنین تصمیمی باز دارند.

بازگشت به امریکا برای تحصیل امور اداری

درخلال این احوال تصادفاً روزی در روزنامه اطلاعات نظرم به اعلانی جلب شدکه از افراد واجد شرایط و ذیصلاحیت علمی در رشته های نظری از قبیل علوم سیاسی، اقتصاد، جامعه شناسی، تاریخ و غیره دعوت شده بود که درصورت تمایل درامتحاناتی که به منظور انتخاب عده ای جهت تحصیل دررشته علوم اداری و مدیریت از طرف دانشگاه کالیفرنیای جنوبی انجام می گرفت شرکت نمایند. دیدن این اعلان مرا به وسوسه انداخت، و صرفاً برای رفع بیکاری و آزمایش شانس خودم دراین امتحانات بدون داشتن قصدجدی و قطعی درمراجعت به امریکا و از سرگرفتن زندگی تحصیلی آن هم در رشته ای تازه، تصمیم گرفتم در امتحانات مفصل کتبی و شفاهی و مصاحبه های متعدد با استادان امریکائی و آقای دکترعمید(1)،که درآن موقع رئیس دانشکده حقوق دانشگاه تهران بود، مشارکت نمایم. پس از چند هفته که قبول شدگان یک مرحله دعوت به شرکت در امتحانات مرحله بعدی، و سپس مصاحبه های انفرادی آخرین مرحله شدند، به من اطلاع دادند که از تعداد کل شرکت کنندگان در امتحانات، که درحدود سیصد نفر بودند، شش نفر قبول شده اند که خوشبختانه من هم یکی از آنها می باشم. درآن جا با بهت وناراحتی فراوان یک مرتبه متوجه شدم که چگونه می توانم دراین مرحله ازکار به استادان آمریکائی و سایر برگزار کنندگان این امتحانات بگویم که من از ابتدا قصد رفتن به امریکا را نداشته و فقط به منظور رفع بیکاری و درحقیقت برای تفنّن دراین مسابقات شرکت کرده ام و اوقات آنها را ضایع نموده ام.

ابراز این مطلب برای من سخت بود ولی به هرحال این موضوع را با آنها درمیان گذاردم. آنها ضمن مصاحبه های قبلی از سابقه زندگی و تحصیل و مسائل خانوادگی و کسالت فرزندم به خوبی اطلاع پیدا کرده بودند و به آنها بانظردلسوزی و همدردی می نگریستند، امّا در ضمن اصرار می کردند که دراثر این امتحانات مرا یکی از اعضای مفید و با استعداد دراین برنامه شناخته و مهره موثری درتحکیم مبانی موسسه علوم اداری دردانشگاه تهران و موفقیت آن درتوسعه رشته مدیریت و علوم اداری درکشور می دانند و حیف است که خود را از تحصیل دراین رشته کنار بکشم. مضافا استدلال می کردند که ظاهرا تاکنون تحصیلات من در رشته علوم سیاسی طرفی برای من نبسته و کار و شغلی برای من فراهم نیاورده است. علاوه برآن به کار در وزارت امورخارجه هم که علاقمند نیستم، پس چرا در رشته جدیدی که افق آن درتمام کشورها به خصوص کشورهای درحال توسعه، باز و بازار کارش روز بروز، چه در بخش دولتی و چه دربخش خصوصی، وسیع تر می گردد وارد نمی شوم!

درهمین اوقات بود که پدرم نیز یکی از منسوبین ما را که مرد محترم، سالخورده، دانشمند، متمکّن، و صاحب نفوذی بود، وادار کرد که با من چندین بار صحبت و مرا نصیحت و ترغیب به ماندن درایران بکند. شخص مزبورکه نامش حاجی حسین آقای ملک(2) بود، و خود و اجدادش درخراسان به خصوص درشهر مشهد، از احترام و موقعیت خاصی برخوردار بودند. در اثر توصیه های پدرم اصرار می کرد که با توجه به این که فامیل مادری من از خانواده های ریشه دار و ایلیاتی و سرشناس خراسان است خوب است در فکر شرکت درانتخابات مجلس شورای ملی باشم. خاصه آن که به علت علاقه مردم و دولت به جلب جوانان تحصیل کرده به کارهای ملی و دولتی امکان موفقیتم در این کار زیاد خواهد بود، و تعهد می کرد در انجام این امر و در شناساندن من در خراسان و کسب معروفیت محلی از هیچ گونه تلاشی فروگزار ننماید.

معذالک پس ازچندین روزمشورت با افراد صاحب نظر و دلسوز، و به خصوص با درمیان گذاردن تمام جوانب کار و مشورت با خانم خود که همواره مشوق و پشتیبان من بود، بالاخره تصمیم گرفتم پیشنهاد دانشگاه کالیفرنیای جنوبی را قبول کرده و فکر مشارکت در انتخابات مجلس شورای ملی را برای دوره نوزدهم، که دوسال بعدصورت می گرفت، به عقب بیاندازم.

بدین ترتیب در اواخرماه اوت 1954 بار دیگر رهسپار امریکا شده و در رشته علوم اداری و مدیریت دانشگاه کالیفرنیای جنوبی نام نویسی کردم و برنامه درسی و تحصیلی خودم را طوری تنظیم کردم که موضوع تخصص من درآن رشته درمرحله اول تشکیلات و مدیریت و درمرحله ثانی امور استخدامی باشد. دوره تعلیماتی دکترای علوم اداری دوسال تحصیلی، یعنی چهاردوره 4 ماهه و یک دوره تابستان به طول می انجامید و آخرین دوره 4 ماهه درماه ژوئن 1956پایان می پذیرفت. درآن زمان، علاوه بر امتحانات اختصاصی دوره آخر، یک سلسله امتحانات عمومی کتبی و شفاهی چندین ساعته دیگر از دروس تمام دوره دوساله نیز باید برگزار می شد.

من درماه مارس 1956، یعنی در اوایل دوره چهارماهه آخر تحصیلی، مطلع شدم که دوره 18 تقنینه مجلس شورای ملی درماه آوریل پایان می پذیرد و لازم است من هرچه زودتر به ایران مراجعت کنم. من نمی خواستم قبل از پایان آخرین دوره تحصیلی و گذراندن امتحانات دکتری به ایران برگردم، زیرا تمام زحماتم درطی دوسال گذشته از بین می رفت. لهذا، این مشکل را با چند نفر از استادانم، که بعضی از آنها همان هائی بودند که برای انتخاب گروه اول به تهران آمده و مرا ترغیب به مشارکت دراین برنامه کرده بودند، درمیان گذاردم. آنها راهنمائی کردند اگرچه این موضوع نادر است ولی بی سابقه نیست که دانشجویانی که معدل نمرات آنها بالا باشد، و استادان دروس آخرین دوره ناتمام تحصیل آنها موافقت داشته باشند، می توانند تقاضائی به شورای عالی دانشگاه ارسال دارند و اجازه بخواهند که قبل از پایان کلاس های دوره آخر در امتحانات آن دوره و امتحانات عمومی کتبی و شفاهی دوره دکترا شرکت نمایند به همین ترتیب عمل کردم و علت این تقاضا را هم ذکر نمودم وشورای دانشگاه باتوجه به نمرات من درطی بیست ماه گذشته و توصیه استادان دروس دوره آخر موافقت کرد که در امتحانات عمومی شفاهی و کتبی دوره دکترا دوماه زودتر از موعد شرکت کنم. به این ترتیب در اوایل ماه آوریل امتحانات مزبور را گذراندم و باعجله به ایران مراجعت کردم. ولی متاسفانه پس از چند روزی متوجه شدم که تا یکی دو هفته دیگر اخذ رای برای دوره نوزدهم مجلس شورای ملی (بیست و دوم آوریل) آغاز می شود و برای من فرصتی برای عزیمت به محل و آشنائی با رأی دهندگان و شروع فعالیت انتخاباتی درمشهد وجود ندارد.

داستان اولین ملاقات با شاه جوان هنگام تحصیل در دانشگاه پرینستون

دراین جا خوب است قدری به عقب برگردم و به اتفاق جالب و فراموش نشدنی که در زندگی اداری و سیاسی بعدی من تأثیر فراوان گذاشت اشاره کنم.
دراواخرسال1949، هنگامی که دردانشگاه پرینستون در رشته علوم سیاسی برای اخذ درجه دکتری شروع به تحصیل کردم، به عنوان معلم در دانشکده ادبیات و السنه شرقی آن دانشگاه به تدریس زبان فارسی مشغول شدم. دانشجویان فوق لیسانس این کلاس ها اکثراً کارمندان وزارت خارجه و یا وزارت دفاع و یا افرادی بودند که خودرا برای حرفه تدریس در رشته های خاورشناسی، زبان های شرقی، باستان شناسی و یا انسان شناسی آماده می کردند. در اوایل ماه نوامبر آن سال رئیس دانشکده ادبیات و السنه شرقی، فرد دانشمندی که امریکائی و لبنانی الاصل به نام آقای دکتر هیتی بود به من اظهار داشت اعلیحضرت شاه ایران بنا به دعوت پرزیدنت ترومن به امریکا تشریف خواهند آورد و قرار است روز بیست و سوم نوامبر از دانشگاه پرینستون بازدید فرمایند. مهماندار ایشان درآن روز دانشکده السنه و ادبیات شرقی که من هم درآن به تدریس اشتغال دارم خواهد بود. ایشان پیشنهاد نمود که چون من یکی از دو دانشجوی ایرانی در پرینستون هستم، و ضمنا در دانشکده میزبان به تدریس هم اشتغال دارم، خوب است درآن روزبه عنوان راهنما و نماینده آن دانشکده دررکاب ایشان بوده و درسرمیز نهار نیز حضور داشته باشم.

درآن روز اعلیحضرت از این که یک جوان ایرانی را درآن دانشگاه بزرگ می دیدند که هم مشغول تحصیل و هم تدریس است خیلی اظهار خوشوقتی و نسبت به من اظهارمحبت کردند و می خواستند بدانندکه کی درس هایم تمام شده و به ایران مراجعت خواهم کرد. به خصوص شنیدن این که پدرم افسر بازنشسته ای است که در دوران رضاشاه خدمت کرده و درجنگ های داخلی به منظورخلع سلاح طوایف و زد وخوردها با مهاجمین روس دراستان گیلان در ایام جنگ جهانی اول مشارکت داشته و زخمی شده است برایشان جالب بود. این اولین برخورد با پادشاه جوان و با محبت و متواضع و درعین حال سرشار از علاقه به میهن برای من خاطره ای بود فراموش نشدنی.

به هرحال در تهران طبق قراردادی که با دانشگاه کالیفرنیای جنوبی داشتم خودرا به موسسه علوم اداری معرفی کردم. این موسسه درطی یک سال و نیمی که با اعضای گروه اعزامی اول به امریکا رفته بودیم، در جنب دانشکده حقوق دانشگاه تهران تاسیس یافته بود و اداره امور و اجرای برنامه تعلیماتی آن توسط استادان امریکائی با همکاری عده ای از ایرانیانی که برای اعزام در دوره های بعدی انتخاب شده بودند انجام می گرفت، در ابتدای کار درآن موسسه تدریس درس سازمان و مدیریت، اصول و تئوری های علوم اداری، و ریاست کمیته انتخاب کتب درسی انگلیسی و ترجمه آنها برای تدریس در کلاس ها و هم چنین انتخاب نامزدان گروه های اعزامی سال های آینده به من محول شد. پدر و مادرم نیز اگرچه باز از تردید و دودلی من درماندن در ایران نگران بودند ولی خوشحال بودند که لااقل حاضر شده بودم تا تعیین تکلیف نهائی و تحصیل درآمدی که بتوانم مستقل از آنها زندگی خود را اداره کنم موقتا درمنزل آنان و تحت مراقبت دائمی آنها مهمانشان باشم.

حاجی حسین آقا ملک درطی این جریان، بدون اطلاع من و از روی نهایت لطف و دلسوزی، پس از ورودمن به ایران نامه ای حضور اعلیحضرت تقدیم کرده بود و با اشاره به شرفیابی من درسال 1949 دردانشگاه پرینستون و تحصیلات بعدی درکالیفرنیا و این که اعلیحضرت به مشارکت نسل جوان در آمادگی و پیشرفت کشور علاقه خاصی دارند کسب اجازه کرده بود که من درمیارزات انتخاباتی آن دوره شرکت نمایم. پس از چندی شنیدم که اعلیحضرت پاسخ فرموده بودند که شرکت در فعالیت های انتخاباتی خیلی دیر شده است و فلانی هم که جوان و سال ها از کشورش دور بوده بهتراست دوسال آینده را صرف آشنائی با مملکت وحوزه انتخابی و کسب معروفیت محلی بنماید و بعداً با فرصت بیشتر و وضع بهتری درانتخابات دوره بعدی یعنی دوره تقنینه بیستم، شرکت کند. من وقتی از این موضوع مطلع شدم، باوجود آن که نظر اعلیحضرت را کاملا منطقی و منصفانه و محبت آمیز یافتم، از این که با این حرارت وشدت دوران تحصیلی اخیر را به بهترین وجه و قبل از موعد با موفقیت به اتمام رسانده و شتابان با امید سرشار نسبت به یک آینده فعال و مفید به مملکتم مراجعت کرده بودم بی اختیار ناراحت و بیش از پیش از مراجعتم پشیمان شدم.

ملاقات با ابتهاج

چند ماهی به این ترتیب گذشت و تدریس من در برنامه فوق لیسانس موسسه علوم اداری ادامه یافت. در طی همین مدت، روزی در یک مهمانی عصرانه با آقای ابوالحسن ابتهاج، که درآن روزها مدیرعامل سازمان برنامه بودند، روبرو شدم. ایشان چندین سال قبل در امریکا با من آشنا شده و از سوابق تحصیلی و کاری من اطلاع داشتند. ضمن احوالپرسی و اظهار محبت پرسیدند حالا مشغول چکارید. گفتم چندماهی است پس از یک دوره تعلیماتی دیگر از امریکا مراجعت کرده و درموسسه علوم اداری مشغول تدریسم. ایشان پس ازچند لحظه صحبت، هنگام خداحافظی اظهار داشتند که حتما برای ملاقاتشان به سازمان برنامه بروم. یکی دوهفته بعد طبق خواسته ایشان به دیدنشان رفتم. ایشان پس از شرح برنامه هفت ساله دوم و مسئولیت هائی که سازمان برنامه در راه اندازی چرخ های اقتصادی و شروع کارهای عمرانی دارد اظهار علاقه کردند که درسازمان برنامه مشغول به کارشوم. با تشکر از اظهار محبت ایشان گفتم طبق اطلاعاتی هم که خودم کسب کرده ام و توضیحات بسیطی که ایشان داده اند خودم هم سازمان برنامه را مناسب تر از هر دستگاه یا وزارتخانه دیگر برای اشتغال می دانم. ولی دو موضوع در ابتدای امر برای من مهم است. یکی آن که چه کاری به من واگذار می شود که بدانم درحدود توانائی فکری و روحی من خواهد بود، و در ثانی حقوق آن درچه حدودی است که بدانم آیا می توانم بدون دغدغه و به طور تمام وقت هم خود را مصروف آن کار کنم. در آن موقع شنیده و دیده بودم که به واسطه کمی حقوق ها بیشتر افراد یک یا دو شغل دیگر درخلال کار دائمی خود به عهده می گرفتند که عراده زندگی را بچرخانند و درنتیجه نمی توانستند در هیچ یک از آن مشاغل آن طوری که استعداد و معلوماتشان اجازه می داد موفق شوند. ایشان، چون شغل مشخّصی را درآن وحله درنظر نداشتند مصرّاً گفتند شما فعلاً بیائید بعداً فکری خواهیم کرد. این برای من کافی نبود و با معلومات اداری جدیدی که اخیرا کسب کرده بودم این رویه را که درایران کاملاً متداول بود بسیارعجیب و غیر منطقی می یافتم. درطی تعلیمات علوم اداری به ما یاد داده بودند که طبق رویه های مدیریت جدیدهیچ دستگاهی کسی را دعوت به کار نمی کند تا ضرورت آن براساس شغل خاص در نظام تشکیلاتی احساس شود و سپس براساس وظائفی که برای آن شغل تعیین می شود و ارزش پولی که آن شغل دربازارکاردارد به جستجوی افراد ذیصلاحیت می روند و آنان را به کار دعوت می کنند. درنتیجه نامزدان آن شغل، پیش از استخدام، از شرح وظائف، مسئولیت ها، اختیارات،مراجعی که احتمالا باید تحت نظرشان کارکنند و به آنان گزارش دهند، مقررات و سیاست هائی که حاکم بر اجرای وظائف آنان خواهد بود، و بالاخره حقوق و مزایائی که به آن شغل تعلق می گیرد کاملا مطلع شوند و با چشم باز مسئولیت و وظائف شغلی پیشنهادی را قبول و یا رّد می کردند.

شرفیابی به حضور شاه در تهران

من وقتی وضع را بدین ترتیب دیدم از آقای ابتهاج تشکر و خداحافظی نمودم و وعده دادم که با ایشان بعدا تماس خواهم گرفت. یک ماهی گذشت. درخلال آن مدت، درجرائد تهران مقالاتی انتقادی مشاهده می شد که درآن اظهار می کردند که جوانان تحصیل کرده ایرانی، به خصوص آنان که از خارج به میهن برگشته اند، با وجود این که کشور به خدمت آنها احتیاج مبرم دارد عاطل و باطل درکنار خیابان ها مانده و رفته رفته کشور را درجستجوی کار ترک می کنند، و این رویه نه تنها مملکت را از وجود آنها محروم می کند بلکه سبب می شود که سایرین هم که تحصیلاتشان درشرف اتمام است از وطن روبرگردانند. این موضوع بی شک آینده کشور را به شدیدترین وجهی تهدیدخواهد نمود. درپی آمد این مقالات روزی ازطرف شاهنشاه شرحی خطاب به دانشجویان ایرانی در روزنامه ای که احتمالا روزنامه اطلاعات بود منتشر شد که آنان را به مراجعت و ماندن درکشور و مشارکت در نوسازی و توسعه اقتصادی و عمران زادگاه خود تشویق فرموده بودند.

پدرم پس از خواندن این مطلب چندین روز وقت صرف کرد تا مرا راضی کند نامه ای به حضور شاهنشاه نوشته وتقاضای شرفیابی کنم و درآن شرفیابی اشکالات و مسائل اولیه دانشجویانی را که سال ها پس از تحصیل و دوری از وطن به کشور مراجعت می نمایند به طور دست اول به عرضشان برسانم. پدرم اطمینان داشت با سابقه شرفیابی چند سال قبل من درپرینستون و به یاد داشتن جریان انتخابات مجلس حتما اجازه شرفیابی خواهند داد، و احتمالا این ملاقات منتج به صدور دستوراتی درحدود مقدورات دولت برای رفع لااقل قسمتی از مشکلات معقول و واقعی دانشجویان خواهد شد.

عریضه از طریق یکی از دوستان پدرم، که متا سفانه چون هیچ وقت فرصت دیدن ایشان دیگر دست نداد نامشان را فراموش کرده ام، تقدیم اعلیحضرت شد. پس ازچند روز با کمال تعجب نامه ای از آقای هیراد،(3) که در آن زمان ریاست دفتر مخصوص اعلیحضرت را به عهده داشت، دریافت کردم که درآن از من خواسته شده بود که برای شرفیابی حضور اعلیحضرت در روز سه شنبه ای ساعت 4 بعداز ظهر با لباس ژاکت به کاخ اختصاصی بروم.

حقیقت این که یکی از عللی که من راضی به نوشتن این نامه شده بودم این بود که اطمینان داشتم جواب آن منفی خواهد بود، و یا این که مرا به دیدن مرجع دیگری هدایت خواهند کرد. دلیل دوم رضایتم این بود که حداقل پدرم را راضی کرده باشم که هرچه گفته است کرده ام و دیگر مرا بیش از این درماندن درایران و متوسل شدن به هر راه و چاره ای در فشار نگذارد. لکن وصول اجازه شرفیابی مرا کاملا غافلگیر کرد و چون فکر نمی کردم چنین فرصتی پیش آید، افکارم را دقیقا حاضر نکرده بودم که چه مطالبی راعرضه کنم که هم معقول و سنجیده باشد و هم جنبه شخصی، که از ارزش و اهمیت آنهامی کاست، نداشته باشد. هرچه می خواستم بگویم دیگران بهتر ومفصل ترگفته و نوشته بودند، و اعلیحضرت هم مسلماً به آن مسائل وقوف داشت. رفع مشکلات جوانان کشور احتیاج به زمان و بودجه کافی و تغییر پاره ای از مقررات و قوانین و حتی طرز فکر بسیاری از اولیاء امور آن زمان داشت که انجام آن به آسانی و درمدت کم میسر نمی شد.

درهرحال باعاریه کردن یک دست لباس ژاکت توسط یکی از دوستان از یک نفر از اعضای وزارت امورخارجه درساعت موعود شرفیاب شدم. اعلیحضرت با روی باز و قیافه خندانی با من دست دادند و پرسیدند مراجعت شما به ایران خیلی طول کشید. شما از سال 1949 تاکنون در دانشگاه پرینستون بوده اید؟ از این که هنوز مرا به یاد داشتند و درخاطرشان بود خوشحال و متعجب شدم. یادم آمد در پرینستون چند بار پرسیده بودند کی به ایران مراجعت خواهید کرد و من مدت دو تا سه سال را متذکر شده بودم. حالا تقریبا 7 سال از آن تاریخ می گذشت. من داستان مراجعتم به ایران درسال 1954 و پیدا نکردن شغل مناسب و درنتیجه برگشتن به امریکا جهت تحصیل در رشته علوم اداری را به عرضشان رساندم. از من پرسیدند آیا هنوز علاقمند هستم که دوسال دیگر در انتخابات دوره بیستم شرکت کنم. گفتم خیر. پرسیدند چرا؟ پس از ذکر نقیصه مادرزاد پاهای فرزندم که دوسال بود درگچ بود و تا سن 5 سالگی هم که به راه افتاد همچنان درگچ مانده بود، وهمچنین سایرگرفتاری های زندگی به عرض رساندم که یا ناچارهستم به امریکا مراجعت کنم، چون لااقل در امریکا علاوه بر امکانات بهترطبی برای درمان فرزندم انسان می تواند هم کاری در زمینه تحصیل و رشته مورد علاقه خود پیدا کند و هم با حقوق اولیه آن زندگی ساده ای را فراهم آورد. یا این که در ایران در بخش خصوصی کار مناسبی پیدا کنم که توأم با تدریس درموسسه علوم اداری باشد. فعالیت سیاسی درمجلس با روحیه من و طرز فکرم که علاقه دارم نتیجه و آثار کار و فعالیت خودم را عینا رؤیت کنم وفق نمی دهد. پرسیدند از من چه می خواهید؟ عرض کردم هیچ، فقط برای این خدمت رسیدم که 7 سال پیش به عرضتان رساندم که برای خدمت به وطن مراجعت خواهم کرد. خواستم نزد اعلیحضرت به قولم عمل کرده باشم. درثانی میل داشتم به اطلاع اعلیحضرت برسانم که گرفتاری ها و مشکلات اولیه دانشجویان مطلبی است واقعی و قابل تأمل. مسائل دولت را هم درحل آنها واقف هستم، ولی لازم است مقامات دولتی مسائل دولت را مفصل تر و صادقانه تر به دانشجویان توضیح و تشریح نمایند و در جلسه های متعدد و مرتبی با آنان “دیالوگ” برقرار کنند و ضمنا، تا آن جا که مقدور است، در رفع آن قسمت از مشکلات که عملی است سرعت عمل بیشتر نشان دهند.

اعلیحضرت ضمن تایید این مطالب گفتند شماغیراز تدریس درموسسه علوم اداری به چه کاری مشغولید. عرض کردم هیچ. با تعجب گفتند چند ساعت تدریس در هفته وقت شما را که کاملا پُر نمی کند و درنتیحه شما اوقات بیکاری زیادی دارید و خوب نیست مملکت از آن مقدار انرژی کار محروم شود. اگر این انرژی از دست رفته را درچند هزار (افرادی نظیرشما) ضرب کنیم می بینیم که چه قدرت خلاقه ای درمملکت بیهوده و بلا استفاده مانده است. تصدیق کردم. فرمودند چرا به دستگاه های دولتی دیگر مراجعه نکرده اید؟ اظهار داشتم اکثرا یا احتیاج ندارند یا ممنوعیت قانونی استخدام دارند و یا من علاقه به کار درآن دستگاه ها را ندارم. فقط یک سازمان به نظرم مفید رسیده است که رئیس آن هم نظر کاملاً مساعد دارد، ولی من مراجعه نکرده ام. وقتی سؤال کردند، داستان سازمان برنامه و ملاقات با آقای ابتهاج را ذکر کردم و گفتم اشکال دراین است که نه دقیقاً شغلی به من پیشنهاد شده و نه حقوقی که به من پرداخت خواهد شد تعیین گردیده است. بنده هم نمی توانم شغلی را قبول کنم بدون آن که بدانم از عهده انجام وظائف آن به خوبی می توانم برآیم و هم از حقوقی استفاده می کنم که لااقل یک زندگی خیلی ساده ولی راحت و بی دغدغه را برای من و زن و فرزندم تامین می نماید. اعلیحضرت درخلال این شرفیابی دو سه بار به خصوص هنگام دادن اجازه مرخصی تاکید کردند که ایشان را مرتبا درجریان کار خودم بگذارم. اجازه ای که تا خیلی سال ها بعد که شرایط وضع خدمتم در دولت آن را ایجاب می کرد، هرگز از آن استفاده نشد.

چگونگی استخدام در سازمان برنامه

فردای آن روز، یعنی روز چهارشنبه، ساعت 2 بعدازظهر پس از پایان کارم درموسسه علوم اداری برای صرف نهار به منزل رفتم. خانمم به من اظهار داشت که ازساعت 1 بعدازظهر دومرتبه از دفتر آقای ابتهاج به من تلفن شده و دقایقی پیش از ورود من نیز شخصی بهنام آقای مهندس بلالی که خود را معاون آقای ابتهاج معرفی می کند به منزل ما آمده و اظهار می دارد که آقای ابتهاج مایلند هرچه زودتر به دیدنشان بروم.

من اولین فرصتی که می توانستم به دیدن آقای ابتهاج بروم روز شنبه اول وقت بود. به محض ورود به ساختمان سازمان برنامه، که ساختمان سه طبقه نسبتا کوچکی درخیابان دانشکده بود، در راه پله به آقای ابتهاج برخوردم. ایشان بدون معطلی و بالحنی تند اظهار داشتندکه از روز چهارشنبه درجستجوی من بوده اند و چرا من این قدر دیرخدمتشان رفته ام. به ایشان اظهار داشتم چهارشنبه عصر ازدعوت ایشان مطلع شدم. پنجشنبه گرفتاری های شخصی خودم را داشتم، جمعه تعطیل بود، و حالا اول وقت شنبه آمده ام که ببینم چه فرمایشی دارند. ولی از لحن کلام ایشان که بعدها فهمیدم قصدخاصی نداشته اند و صحبت کردن با سرعت و صدای بلند جزء اخلاق ایشان است، قدری مکدر شدم. گفتم من که کارمند سازمان برنامه نیستم که به محض احضار هرچه دستم هست زمین بگذارم و به دیدار ایشان بروم. آقای ابتهاج فورا نرم شدند و با محبت مرا به دفتر خودشان راهنمائی کردند و پس از احوالپرسی مختصری گفتند قرار بود پس از فکر کردن درباره اشتغال در سازمان برنامه باایشان تماس بگیرم. امّامدتی است که دیگر ازمن خبری نشده و می خواستند از جوابم با اطلاع باشند. پاسخ دادم متاسفانه مسئله هنوز به صورت اولش باقی است، زیرا هنوز به من کار مشخصی پیشنهاد نشده و درباره حقوق هم چیزی گفته نشده است و تا این دو موضوع روشن نشود من پاسخی به پیشنهاد ایشان نمی توانم بدهم. گفتند چرا این قدر مصّرید که همه چیز الان روشن شود. شما قبول کنید که از فردا به استخدام سازمان درآئید و حقوقی هم موقتا برایتان تعیین خواهد شد، آن وقت، سرفرصت، زمانی که شغل مناسبی پیدا و به شما ارجاع شد،حقوقتان هم به تناسب ترمیم خواهدشد. جواب دادم این یکی از بدترین شیوه های مدیریت است و باید در دستگاه های دولتی ایران رفته رفته متروک شود و من که به این موضوع معتقدم حاضر نیستم خودم از آن تبعیت کنم. پس از چند لحظه صحبت دراین زمینه با بی صبری از من پرسیدند: حالا شما بگوئید چه کاری در سازمان برنامه می خواهید؟ گفتم آقای ابتهاج، چطور امکان دارد شخصی که به دستگاهی مراجعه می کند خودش برای خودش شغل تعیین کند؟ این باورکردنی نیست. گفتند ماحالا داریم صحبت می کنیم. دراین لحظه من شغلی در ذهن ندارم که پیشنهاد کنم. ضمنا می خواهم شما را هم به سازمان برنامه بیاورم. حالا، من باب صحبت، شما بگوئید چه شغلی را می خواهید. گفتم تا آن جا که شنیده ام سازمان برنامه، با تمام وظائف وسیع و پیچیده ای که به عهده اش گذارده شده است، از لحاظ اداری و مدیریت هنوز مثل یکی از ادارات قدیمی دولت، نظیر ثبت اسناد، اداره می شود و با این ترتیب با تمام هوش و تجربه و اطلاعات و پشتکار شما این ماشین کهنه و قدیمی نمی تواند از یک سرعت معینی تندتر حرکت کند. جناب عالی احتیاج به یک معاون اداری با افکار جدید دارید که این دستگاه را به ترتیبی مجهز کند که بتواند به افکار و پشتکار آقای ابتهاج جامعه عمل بپوشاند، والا تمام زحمات شما به هدرخواهد رفت. ایشان با عصبانیت گفتند من شنیده ام که شما بسیار فرد لایقی هستید، ولی من جنس امتحان نشده را نمی خرم و نمی توانم شما را یک مرتبه بالای سر دیگران، هرچقدر هم که از مدیریت بی اطلاع باشند، بگذارم. جواب دادم کاملاً صحیح می فرمائید. اگر من هم به جای شما بودم همین پاسخ را می دادم، ولی این شما بودید که اصرار کردید من شغلی را که مناسب خود می دانم به شما پیشنهاد کنم. حالا توپ دوباره درگُل شما است. بفرمائید شما که صاحب کارید چه شغلی به من پیشنهاد می کنید. پس ازمختصری فکر اظهار داشتند یکی از چهار رکن اساسی تشکیلات سازمان برنامه واحدی به نام اموراجتماعی و شهرسازی است که وظائفش بسیارگسترده و زیربنای تمام امور عمرانی مملکت است، وماهیت آن هم طوری است که سستی و یا سرعت پیشرفت کارهای آن در زندگی روزمره اکثریت مردم بسیار موثر و محسوس است. مدتی قبل مدیریت این واحد را فردی عهده دار بود که چندی قبل پست وزارت دادگستری را به عهده داشت. ولی بعداً شخصی را به نام آقای زاکاریان که حسابدار بسیار ورزیده و عالی رتبه ای در بانک ملی بود و با خود من هم در بانک ملی کار می کرد، به این جا منتقل کرده ام، ولی می بینم که کثرت کار و تنوع وظائف به حدی است که او هم آن طوری که باید از عهده کارها برنمی آید. بنابراین خوب است شما مدتی درسمت معاونت ایشان خدمت کنید و پس از کسب تجربه و ابراز کاردانی شما را به جای ایشان منصوب خواهم کرد. به آقای ابتهاج تذکر دادم شروع کار من به عنوان معاون این آقا و با این برنامه در ابتدای کار که روزی من جای ایشان را خواهم گرفت نه به مصلحت من است و نه عملی است منصفانه نسبت به ایشان. من به هرحال برای آن که تصور نفرمائید به تمام پیشنهادات جواب منفی می دهم با ایشان ملاقات خواهم کرد که در وحله اول از نوع کارهای آن سازمان و وظائفی که به من محول می شود کسب اطلاع کنم و سپس دریابم که آیا ایشان واقعا احساس می کنند که به یک معاون احتیاج دارند و اگر دارند آیا می توانیم به عنوان یک تیم با هم کارکنیم. آن وقت نتیجه تصمیم خودم را به اطلاع شما می رسانم. به همین ترتیب نیز عمل کردم.

ملاقاتی که من با آقای زاکاریان داشتم بسیار ناراحت کننده بود. اولا معلوم بود که این مرد محترم حدس زده است که برنامه این است که مرا برای جانشینی او آماده و مهیا کنند و از این بابت بی اندازه نگران و مضطرب به نظر می رسید. من هرچه درباره وظائف امور اجتماعی و شهرسازی سازمان برنامه و کارهائی که انجام می شود و روش کارهائی که در اجرای طرح های عمرانی و بهداشتی و آموزشی درپهنه کشور مورد عمل است سوال کردم، به من مطلبی نگفت. او فقط اظهارداشت که شما بیائید خودتان آشنا خواهید شد. تنها نکته ای را که باید خیلی مدنظر داشته باشید این است که این جا افراد باتجربه و مسن و خوبی اشتغال دارند که باید رعایت حال آنها را بنمائید و احترامشان را حفظ کنید. درمدت یک ساعت و نیمی که من از ایشان درباره طرح ها و برنامه های اجرائی شهرسازی و بهداشتی و آموزشی که جزء وظایف این دستگاه بود سوال می کردم فقط اظهار می داشت که ما به هیچ چیز احتیاج نداریم به جز کارمندان بیشتر. درصورتی که بعدا فهمیدم این واحد دراثر تقاضا و فشار ایشان از هر واحد دیگر درسازمان برنامه بیشتر کارمند دارد، منتها با این تفاوت که در هردستگاه که کارمند زائد و بلا استفاده و یا نامطلوب پیدا می شد همه را حواله این واحد می کردند. درنتیجه نه تنها کیفیت کارمندان و کارآئی این واحد بهتر نشده بود، بلکه اجتماع کارمندان زائد و بلااستفاده خود مشکل دیگری به مشکلات آن اضافه کرده بود.

به هرحال، بدون گرفتن نتیجه از نزد آقای زاکاریان خارج شدم و چون قرار بود نتیجه ملاقات و تصمیم خود را ازطریق آقای خسرو هدایت(4) که قائم مقام مدیرعامل سازمان برنامه بود، به اطلاع آقای ابتهاج برسانم، طبق وعده قبلی به ملاقات ایشان رفتم. درآن جلسه در اطاق آقای هدایت با سه نفر از اعضای بسیار عالی رتبه سازمان برنامه، که یکی امریکائی و دونفر دیگر ایرانی بودند، آشنا شدم. ایرانی ها عبارت بودند از آقای مهندس صفی اصفیا(5)، که بعدها به سمت مدیریت عامل سازمان برنامه و سپس وزیرمشاور و نایب نخست وزیر منصوب شد، و آقای عامری(6) که مردی مسّن و بسیارموقر ومتین بود که بعدا دانستم درهیئت نظارت سازمان برنامه عضویت دارند. فرد امریکائی هم به نام هکتورپرودُم(Hector Prudhomme) یکی از افراد سطح بالای بانک جهانی بود که در طی اقامت آقای ابتهاج که درسال های اول دهه 30 هجری شمسی در واشنگتن درصندوق بین المللی پول کار می کرد با ایشان آشنا و دوست شده بود. آقای ابتهاج پس ازمراجعت به ایران و عهده داری ریاست سازمان برنامه ترتیبی داده بود که آقای پرودُم برای چند سال به سمت رئیس دفترفنی ازبانک جهانی مأمورخدمت درسازمان برنامه شود. این شخص بسیار آدم خوب ومنزه و کاردانی بود که به علت دوستی بسیار نزدیک با ابتهاج و نفوذ کلامی که در او داشت غالبا رفتار و گفتار تند ابتهاج را تعدیل و او را از تصمیمات و اقدامات خیلی تند وگاهی عجولانه باز می داشت و تنها کسی بود که اجازه داشت بی خبر وارد دفتر ابتهاج شود و اورا با نام کوچکش “ابوالحسن” صدا کند.

ظاهرا جلسه ای که دردفتر آقای هدایت تشکیل شده بود به دستور آقای ابتهاج و رسیدگی به کار من و تشویقم به قبول خدمت در سازمان برنامه صورت گرفته بود. به آقای هدایت ضمن تشکر از حسن نیت کلیه اولیاء سازمان برنامه، گفتم که باید با نهایت تاسف دست گرمی را که به سوی من دراز شده پس بزنم و از قبول سمت معاونت امور اجتماعی و شهرسازی صرف نظر کنم. توضیح دادم که اولا آقای زاکاریان، مدیر آن واحد، دربرابر سوالات من راجع به نوع کار و وظائف آن دستگاه به طور اعم، و وظائف و مسئولیت های خود من به طور اخص، هیچ توضیحی نداد و من همچنان ازنوع کار و وظائفی که قرار است به من محول شود بی خبرم. ثانیا اگر با شخصی کار کنم، خاصه آن که معاون او باشم، قصد و هدف من این است که یار و یاور او باشم نه سربار او. امّا مذاکرات من با آقای زاکاریان مرا قانع کرد که ایشان آن قدر از انتصاب من به سمت معاون ایشان واهمه دارد و نگران است که اعتماد متقابل و همکاری را، که لازمه موفقیت درکار ما خواهد بود، غیرممکن می سازد. لهذا خواهش کردم ضمن ابلاغ مراتب سپاسگزاری من به آقای ابتهاج یادآور شوند که متاسفانه با آن ترتیب برای من قبول خدمت درسازمان برنامه مقدور نیست. مدتی صحبت کردیم و من متوجه شدم که هرچهارنفر آنان بی اندازه از این رفتار من متحیرند. زیرا درآن روزها به علت تفاوت سطح حقوق های سازمان برنامه با سایر دستگاه های دولتی یا ملی، و همچنین پرستیژ و حسن شهرت سازمان برنامه، روزانه تعداد زیادی از مردم به هروسیله ای که ممکن بود سعی می کردند از هر دری وارد خدمت سازمان برنامه شوند و از آوردن هیچ نوع فشار و یا توصیه خودداری نمی کردند. باورکردنی نبود که سازمان برنامه از کسی استقبال نماید و او ترازو زمین بزند.

شاید یکی از علل این کار اندیشه ناخود آگاه من درباره مراجعت به امریکا و شغل تدریس بود. یا شاید هنوزخودرا آماده تحمّل و انطباق با شرایط آن روزی کاردر ایران نمی دیدم. آقای هدایت گفتند فعلا رابطه خود را با سازمان قطع نکنید تا من نتیجه را به اطلاع آقای ابتهاج برسانم و با شما تماس بگیرم. پس از خداحافظی و خروج از دفتر آقای هدایت آقای پرودُم به من گفت این اولین باری است که درظرف دو سال خدمت در سازمان برنامه می بیند کسی را به اصرار به سازمان دعوت می کنند آن هم ازطرف شخصی مثل ابتهاج و او با لجاجت قبول نمی کند، و به شوخی از من پرسید شما حالتان خوبست و آیا کسالتی ندارید. گفتم خیر، تصورمی کنم هنوز چون شروع به کار در سازمان برنامه نکرده ام عقلم سرجایش باشد. آقای عامری هم در راه پله به من گفتند که من مطمئنم که شما به سازمان برنامه خواهید آمد و امیدوارم سرسختی را کنار بگذارید. مملکت به وجود افرادی مثل شما و به سن شما احتیاج دارد. پسرهای خود من هم که درخارج تحصیل کرده اند امیدوارم درکشور مانده وخدمت کنند.

دو روزبعد ازدفتر آقای ابتهاج تلفن شد وخواستند که ملاقات دیگری با ایشان داشته باشم. ساعت موعود به دیدارشان رفتم. اظهار داشتند حالا هم که شغلی به شما پیشنهاد شده قبول نکردید. گفتم آقای ابتهاج علت آن است که هنوز به سوال اول من که یک سوال ساده و منطقی است جواب داده نشده است. آن سوال این است که چه شغل و چه وظائفی را به من پیشنهاد می کنید که من بدانم می توانم آن را انجام بدهم یا نه. جواب این سؤال برای شما هم باید مهم باشد زیرا اگر کاری را به من بدهید که من نتوانم آن را انجام بدهم، آن وقت نه تنها باری از دوش این دستگاه برنداشته ام برای شما هم عنصر زائدی می شوم که نخواهید دانست با او چه بکنید. این سماجت من برای خود دستگاه هم مفید است. ایشان که قدری بی حوصله شده بودند گفتند پس من ناچارم به اعلیحضرت بگویم که شما علاقمند به “سمت” هستید و فقط شغل معاونت اداری را می خواهید و بس. به محض شنیدن این موضوع متوجه شدم که اظهار علاقه ای که نسبت به خدمت من دراین دستگاه می شده است شاید به علت اشاره ای است که ممکن است اعلیحضرت به ابتهاج کرده باشند. یادم آمد روزی که من شرفیاب شده بودم سه شنبه بود و روزی که تلفن های آقای ابتهاج و مراجعه معاون ایشان به منزل ما شروع شد چهارشنبه، یعنی روز پس از شرفیابی من بود. بعدها نیز دانستم که آقای ابتهاج مرتبا هرهفته روزهای چهارشنبه ساعت11صبح حضور اعلیحضرت برای دادن گزارش شرفیاب می شود. لهذا به سرعت به آقای ابتهاج گفتم اگرچنین اظهاری به اعلیحضرت بشود، من هم حقیقت امر را همه جا خواهم گفت، و به عرض اعلیحضرت هم خواهم رساند که من، درجواب شما که به اصرار پرسیدید اگر قرار بود شغلی از من بخواهید چه می خواستید، به شما گفتم اگر چه این سوال اساسا درست نیست، ولی حال که برسبیل صحبت می پرسید خواستار سمت معاونت اداری سازمان می شوم، چون این سمت را در شرایط فعلی سازمان برنامه بسیار لازم و ضروری می بینم.

آقای ابتهاج قدری آرام شد و پس از چندی گفت قرار است چندماه دیگر یک تیم ده دوازده نفره از کارشناسان اداری و مدیریت امریکائی، طبق قراردادی که با یک موسسه علمی مدیریت امضا شده است، برای مطالعه و تجدید نظر در تشکیلات سازمان برنامه و بهبود وضع اداری آن به تهران بیایند و درسازمان برنامه مشغول کار شوند، چطوراست شما واحدی زیر نظرمستقیم من به وجود آورید و با استخدام تعدادی افراد ایرانی آنها و گروه مشاوران امریکائی را درآن جا بدهبد و مشترکا وضع اداری سازمان برنامه را بهبود بخشید. فورا گفتم این پیشنهاد را قبول می کنم، چون این کار متناسب با تعلیمات اخیر من است. موضوع استخدام من درسازمان به این ترتیب فیصله یافت و پس از مذاکره با آقای مهندس بلالی، مدیر امور اداری سازمان، و باحقوق ماهانه دوهزارو بیست تومان، که مثل خرید جنس از بازار با چانه زدن های بسیار توأم بود، وارد خدمت درسازمان برنامه شدم.

بلافاصله حکمی مبنی برایجاد و شرح وظایف و اختیارات دفتر تشکیلات سازمان زیر نظرمستقیم مدیرعامل تهیه کردم که آقای ابتهاج آنرا امضاء نمود و مرا هم به ریاست آن دفتر منصوب کرد.

دفتر تشکیلات

درآن روزها یعنی درسال 1335 که درسازمان برنامه مشغول به کار شدم تشکیلات سازمان برنامه عبارت بود از:

1- شورای عالی که به طورکلی مرجع رسیدگی و تصویب کلیه طرح هائی که از اعتبارات عمرانی سازمان برنامه تغذیه می کردند بود.

2- هیئت نظارت که مسئولیت نظارت برحسن انجام کار ومصرف اعتبارات سازمان برنامه براساس قوانین ومقررات حاکم بربرنامه هفت ساله دوم را به عهده داشت.

3- چهار شاخه اجرائی به نام: امورکشاورزی، امورصنایع ومعادن، امور ارتباطات، امور اجتماعی و شهرسازی، ودوشاخه ستادی عبارت ازامور اداری، و امورمالی و حسابداری که زیرنظرمستقیم مدیرعامل خدمت می کردند.

4- دفترفنی که مرکب بود از تعدادی ازمهندسین و کارشناسان عالی رتبه خارجی که ازطرف بانک جهانی، وام دهنده اصلی به سازمان برنامه، انتخاب می شدند و تحت نظر آقای هکتورپُرودم، نماینده بانک جهانی، و زیر نظر مستقیم مدیرعامل انجام وظیفه می کردند. تعدادی ازکارمندان این دفترهم درشعباتی که آن دفتر درهریک از امور اجرائی شش گانه داشت مامور به خدمت بودند.

5- علاوه براینها چند واحد مجزا از تشکیلات اصلی سازمان برنامه ولی وابسته به آن نیز وجود داشتند که یا زیرنظرمستقیم مدیرعامل سازمان برنامه و یا تحت سرپرستی فردی که ازطرف مدیرعامل معین می شد به کار مشغول بودند، از قبیل بنگاه مهندسی، سازمان معادن وکارخانجات دولتی، سدکرج و بعدها سازمان عمران خوزستان.

آقای ابتهاج موافقت کرد که قسمت تشکیلات، که بعدا موسوم به دفترتشکیلات گردید،مستقیما زیرنظر وی و به عنوان ستاد ایشان درزمینه بهبود تشکیلات و وضع اداری سازمان برنامه انجام وظیفه کند. تغییرات بنیادی و اساسی تشکیلات و رویه ها و تشریفات اداری درتمام سطح سازمان برنامه آن قدر اساسی و حساس بود که مرکزیت و دسترسی سریع و دائمی آن به مدیرعامل ازشرایط اصلی پیشرفت کار به نظر می رسید،چنان که سال ها بعد نیز شورای عالی اداری کشور، که عهده دار تغییرات اساسی درامورتشکیلاتی واستخدامی درتمام دستگاه های دولتی بود،به صورت سازمان مستقلی زیرنظرمستقیم نخست وزیرایجاد گردید.

آقای ابتهاج، بنا براظهارنظربرخی از همکاران اداری خود، درنظر داشت که دربدو شروع کار برای هریک از مشاوران و کارشناسان امریکائی که به سازمان برنامه می آمدند افرادی به نام مترجم استخدام کند. ما با این موضوع موافق نبودیم، زیرا معمولا یک فرد مترجم وظیفه اش ترجمه و تخصص او هم مهارت و تسلط برزبان خارجی است. یک مترجم خوب لازم نیست حتماً فارغ التحصیل مدارج عالی دانشگاهی در رشته های علمی، امور اداری و یارشته های دیگر باشد. از سوی دیگر، ما فکر می کردیم که اشخاصی که فاقد تحصیلات دانشگاهی و تجربه درتحقیق و بررسی های علمی، که لازمه کاردانشگاهی است، هستند نخواهند توانست مشاوران خارجی را به همکاری و همفکری دریک سطح ارتباط مساوی راغب کنند. درنتیجه، سازمان برنامه نیز نه از تجربه عملی مفید آنان، که تاحد زیادی نیازمند تحصیلات دانشگاهی است، بهره مند خواهد شد، و نه خواهد توانست پس از رفتن مشاوران خارجی آنها را به عنوان کارشناسان ورزیده و مجرب در خدمت خود داشته باشد. مامعتقد بودیم که باید ازافراد تحصیل کرده، از قبیل همان اشخاصی که برای دیدن دوره تعلیمات دردانشگاه کالیفرنیا و بعدا تدریس در موسسه علوم اداری تهران انتخاب می شوند، برای خدمت درسازمان برنامه دعوت کنیم و آنها را به عنوان کارشناس و همکار مشاوران خارجی و نه مترجم به کاری گماریم. این افراد، هم به واسطه سطح تحصیلی خود و هم عنوان اداری که برای آنان قائل می شدیم، همکارانی مفیدتر برای خارجیان می شدند. عاقبت نیز، پس از خاتمه کار و رفتن کارشناسان خارجی، این افراد با تجربه چندسال کار درکنار آنان، که خود دوره تعلیماتی بسیارمفیدی بود، برای سازمان برنامه و یا دستگاه های دیگری که به آن منتقل می شدند افراد بسیار ارزنده ای به شمار می آمدند.

ابتدا، پس از چند هفته مذاکره و استدلال و تقاضا موفق شدم دونفر ازدوستان زمان تحصیلیم آقایان دکتر سیروس بابک سمیعی(7) و دکتر حسین کاظم زاده،(8) را، که اولی از زمان تحصیل در دانشگاه بیروت در سال 1322 و دومی از سال 1315 در مدرسه نمازی شیراز با من دوست و همکلاس بودند، و هنوز هم خوشبختانه از این خوش اقبالی برخوردارم، راضی کنم به سازمان برنامه آمده و به من به پیوندند. سپس به اتفاق این دونفر، شروع به پیداکردن و جلب افرادی کردم که به درد قسمت تشکیلات می خوردند. افرادی را که تدریجا به خدمت درسازمان برنامه جلب کردیم باهمان معیارهای سختی که دانشگاه کالیفرنیای جنوبی و موسسه علوم اداری برای اعزام استادان آینده به امریکا به کارمی بردند می سنجیدیم، تا این که قبل از ورود تیم خارجیان توانستیم چندنفری را به خدمت درقسمت تشکیلات بگماریم. تدریجا کادر قسمت تشکیلات را تکمیل و نحوه کار و همکاری آنان را با مشاوران خارجی تنظیم کردیم. در طی دوسال و نیمی که من در قسمت تشکیلات خدمت کردم و سه سال پس از آن،که سمت های دیگری را در سازمان برنامه عهده دار بودم، تقریبا بخش عمده برنامه بهبود اداری درسازمان برنامه پیاده شد. (ضمیمه1)

درخلال این احوال آقای ابتهاج که هرهفته، به طور خصوصی، یک جلسه نهار و مشاوره (Staff Meeting) با حضور آقایان خسرو هدایت قائم مقام مدیرعامل و مهندس اصفیا مشاور مدیرعامل و پُرودم رئیس دفتر فنی داشت، مرا هم دعوت کرد که درجلسات مزبور شرکت کنم. دراین جلسات، که کلیه مسائل روز سازمان برنامه بحث می شد، مذاکرات به علت وجود آقای پُرودم به زبان انگلیسی صورت می گرفت. دریکی از این جلسات آقای ابتهاج اظهار داشت که کارهای امور اجتماعی و شهرسازی بیش ازپیش عقب افتاده و موجب شکایات زیادی ازطرف مردم، به خصوص نمایندگان مجلس و روزنامه ها، شده است و بهتراست که ما منتظر ورود امریکائی ها نشده و وضع تشکیلاتی و اداری آن امور را سریعا رسیدگی کنیم و نتیجه را در یکی از جلسات نهار آینده مورد بحث قراردهیم. من به اتفاق سیروس سمیعی و حسین کاظم زاده وضع تشکیلاتی و اداری و بن بست هائی را که در راه تحرک و سرعت کارهای آن امور مشاهده می شد بررسی و سازمان جدید و رویه های اداری تازه ای را که اجرای آن فقط به تصویب مدیرعامل نیازداشت پیشنهادکردیم. ضمنا مشکلات دیگری را هم که حل آنها مستلزم تغییر و یا تعدیل مقررات وقوانین جاری که بعضا احتیاج به تصویب شورای عالی و یا هیئت نظارت سازمان برنامه و یا نیازمند تصویب کمیته برنامه مجلس شورای ملی بود گوشزد کردیم. آقای ابتهاج گفتند طرح پیشنهادی خوبست ولی این دستگاه احتیاج به دونفر مدیردارد زیرا وسعت کار و گسترش وظائف آن به حدی است که یک مدیر از عهده آن برنمی آید. از این استدلال خیلی متعجب شدم وگفتم چگونه ممکن است که یک واحد را دونفر رئیس اداره کنند. گفتند به علت زیادی کار و تنوع وظائف. اظهار داشتم پس موافقت کنید که آن را به دو واحد جداگانه تقسیم کنیم و اداره هریک را به یک مدیرمحول نمائیم. گفتند ارتباط برخی از وظائف این امور به یکدیگر و همچنین ارتباط آنها با وزارتخانه های مربوط (وزارت کشور، وزارت بهداری، وزارت آموزش و پرورش) این کار را غیرممکن می کند. گفتم دراین صورت تفکیک آنها مصلحت نیست و داشتن دومدیر هم کار را بدتر از گذشته خواهد کرد. آقای ابتهاج با بی صبری بازمسئله وسعت کار و وظایف آن واحد را که هنوز همکارهایش به علت نقص تشکیلاتی، نداشتن کادر مجهز، داشتن کارمندان زائد، عدم برنامه صحیح کار پیشرفت وحرکتی نکرده بود به میان آورد. من ناچارا گفتم به نظرمن پیشنهاد انتصاب دومدیر درسطح مساوی در یک واحد سازمانی به هیچ وجه عملی و مصلحت نیست، زیرا براساس این استدلال کارهای سازمان برنامه هم برای یک نفر زیاد به نظر می رسد و باید دو ابتهاج آن را اداره نمایند.

این اظهارمثل آب یخی بودکه به روی صحبت ها ریخت و همه به خصوص آقای ابتهاج مبهوت و ساکت شدند. من انتظار داشتم پس از سکوتی که دست داد آقای ابتهاج یکباره منفجر شود. ولی دیدم که ایشان پس از چند لحظه سکوت با زحمت بهت و عصبانیت خود را فرو خوانده و اظهار داشت، بسیار خوب بروید و هرنوع که صلاح می دانید پیشنهادتان را اجرا کنید. گفتم شما این طرح پیشنهادی را درتمام مراجعی که لازم است آن را تائید کنندحمایت خواهید کرد؟ گفتند بله. به همان ترتیب نیز عمل شد. آقای پُرودم وقتی از اطاق نهارخوری بیرون آمدیم دستش را روی شانه من گذارد و بالحنی پدرانه گفت چطور این طور با بی پروائی نظرات خودرا به ابتهاج می گوئید. گفتم برای این که من استعفانامه ام درجیبم است و به صندلی خود نچسبیده ام و اگر نتوانم مطالب خودرا با رئیسم صحبت کنم جای من دیگر این جا نیست. نگاهی به من کرد وگفت امیدوارم این طرز تفکر را هیچ وقت از دست ندهید و آرزو می کنم افرادی که این طرز فکر را دارند روز به روز درسازمان برنامه زیاد شوند. ما از آن روز خیلی باهم دوست شدیم و این شخص در بسیاری موارد درقبولاندن نظرات قسمت تشکیلات به آقای ابتهاج و درتصویب و پیاده کردن اجزاء طرح بهبود مدیریت درسازمان برنامه کمک های فراوانی کرد.

دراواخرسال 1335، یعنی چند ماهی پس از تشکیل قسمت تشکیلات، گروه مشاورین خارجی تدریجا وارد شدند و مشاهده کردند قبل از آمدن آنها دفاترشان با تمام تجهیزات لازم اداری و تعدادی کارشناس تحصیلکرده ایرانی که به سمت همکار کارشناس به استخدام قسمت تشکیلات درآمده بودند وهم چنین تعدادی منشی وماشین نویس آماده کارند.

حتی افرادی هم برای کمک به خانم های آنها جهت پیدا کردن منزل و مبلمان و سایر لوازم زندگی و سایر احتیاجات آماده بودند تا حتی المقدور وقت این مشاوران صرف این قبیل کارها نشود. درنتیجه دو روز پس از ورود مشاوران مزبور شروع به کار نمودند.

افرادی را که ما به سمت همکارکارشناس استخدام کرده بودیم به گروه مشاوران خارجی معرفی کردیم و از مشاوران خواستیم خودشان از میان آنها کسانی را که در رشته تخصص خود مناسب تر می بینند انتخاب کنند. اگر احیانا فردی زیاد می آمد و یا تجربیات و علاقه شخصی او با وظایفی که به آن مشاور محول شده بود تطبیق نمی کرد آن فرد را جزو کادر خودمان درقسمت تشکیلات قرارمی دادیم که درکارهائی که خود ما رأسا انجام می دادیم خدمت نماید وبرای آن کارشناس همکار جدیدی را برای استخدام جستجو می کردیم. خوشبختانه درکمتر از دو ماه کادر مورد احتیاج ما و مشاورین خارجی تکمیل شد.

تجدید نظر در تشکیلات و نظام اداری سازمان برنامه
“برنامه کار دفتر تشکیلات”

فعالیت مشاوران خارجی و همکاران ایرانی آنها در دفتر تشکیلات به چهارگروه اصلی تقسیم شده بود: سازماندهی، امور استخدامی، تنظیم روش های اداری و کنترل فرم ها، و بودجه و امور مالی. دراین جا، برای روشن شدن موضوع ابتدا به اختصار به سه مورد اول و سپس به مورد بودجه و امور مالی خواهیم پرداخت. (ضمیمه 2)

تجدید نظر در تشکیلات و نظام اداری

همان طوری که قبلا به آن اشاره کردم معمولا تغییرات در تشکیلات شاخه های اجرائی سازمان برنامه در هرمورد بسته به درخواست مدیر شاخه مربوط و کسب موافقت مدیرعامل انجام می گرفت. موافقت مدیرعامل نیز در بیشترموارد منوط به آن بود که هزینه آن تغییرات موجب تحمیل فشار زیادی به بودجه سازمان نشود. برای مثال مدیری احساس می کرد که برای انجام پاره ای از وظائف جدید و یا تسریع در پیشرفت کارهای جاری خود لازم است اداره جدیدی ایجاد و یا یکی از ادارات موجود را به دو یا چند واحد مجزّا تقسیم کند. این تصمیم کمتر براساس یک مطالعه دقیق سازمانی و اندازه گیری حجم کار صورت می گرفت. مسیر و جریان کارهای جاری، اختلاط وظائف و مسئولیت های کارکنان، یا خصوصیات رهبری متصدیان امر و یا میزان پشتکار و کاردانی کارمندان مربوط معمولا مورد دقت قرار نمی گرفت. درنتیجه پیشنهادی خام و بدون ارزیابی دقیق نزد مدیرعامل می رفت. مدیرعامل نیز کمتر وقت بررسی و مطالعه دقیق این گونه پیشنهادات را داشت. واحد خاصی هم برای این نوع بررسی ها زیرنظر وی وجود نداشت. نتیجتا تنها معیار که، علاوه بر اعتماد به حسن تشخیص مدیر مربوطه، از طرف مدیرعامل به کارگرفته می شد اضافه هزینه ای بود که تاسیس آن واحد یا واحدها به بودجه سال تحمیل می کرد. طرح تاسیس این واحدها اکثرا فاقد شرح وظائف مشخص بودند. حدود اختیارات و مسئولیت های متصدیان و ارتباط آنها با سایر قسمت ها نیز روشن نبود. تعداد کارکنان آنها نیزبراساس حجم کار تعیین نمی شد. علت هم روشن بود، چون اگر از ابتدا لزوم تأسیس واحد جدید دقیقا و از ریشه مطالعه شده و ضرورت آن تائید شده بود، نتیجتا جواب این سوالات هم داده می شد و ترتیبات لازم به موقع صورت می گرفت. متاسفانه تصمیم گیری های خلق الساعه و مطالعه نشده نه تنها غالبا گره ای ازکارها نمی گشود بلکه گره دیگری به کلاف سر درگم اداری و مشکلات سازمانی می افزود و پله دیگری درمسیر پیچاپیچِ کارها و جریان امور اداری قرار می داد.

نامشخص بودن وظائف این واحدهابه نوبت سبب می شد که حدود مسئولیت ها و اختیارات متصدیان و کارکنان آنها نیز نامشخص باشد و درنتیجه خطوط ارتباط آنان با سایر دوائر که وظائفشان مکمل و یا بعضا نظیر هم بودند غیرمشخص گردد.

از همه اینها گذشته، موقعیت مکانی این ادارات نیز منطقی و براساس مسیر بررسی شده کارها تعیین نشده بود. یعنی اداراتی که کارشان به هم مرتبط بود پیوسته بهم و یا نزدیک بیکدیگر قرار نداشتند. ادارات یک شاخه اجرائی، به دلائلی که معلوم نبود، اغلب دور از هم و یا درگوشه های مختلفی از ساختمان های سازمان برنامه قرار گرفته بودند و درنتیجه تماس کارکنان و آورد و برد نامه ها و پرونده هائی که مرتب بین آنها در حرکت بود موجب اتلاف وقت و مزاحمت های زیاد بود. در هریک از این مراجعات، که غالبا غیرلازم هم بود، نامه ها در دفاتر مختلف ثبت و شماره گزاری می شد. با این همه، تعداد نامه هائی که گم می شد و یا عوضی مراجعه می گردید کم نبود و تاخیرهای فراوانی را در کارها فراهم می آورد.

هر پرونده فرم های معینی داشت که روی آن نوع اقداماتی که لازم است توسط متصدیان مختلف روی پرونده یا نامه ها انجام بگیرد چاپ شده بود. لهذا افراد متعدد و غالبا زائدی که روی آن نامه ها اقدام می کردند به ناچار به حاشیه نویسی در زیر و بالا و اطراف نامه ها می پرداختند. این کار، علاوه بر ایجاد تاخیرهای زیاد، موجب می شد که اقدام یا مراجعه به آن مدارک، به علت سیاه شدن و پُرشدن و ناخوانابودن آنها و یا اظهارنظرات و دستورات مختلف و متناقض، بسیار مشکل شود. پرونده ها نیزکه حاوی این اسناد و نامه ها بودند معمولا قسمتی در دبیرخانه مرکزی شاخه اجرائی و قسمتی دردوائر اجرائی تابعه آنها نگاهداری می شدند. لیکن طرز نگاهداری وکدگزاری، که اغلب محصول میزان دقّت، سلیقه و ابتکار متصدیان بایگانی های مختلف بود، دسترسی به آنها را مستلزم ساعت ها و بعضا روزها اتلاف وقت می کرد.

از نقطه نظر تقسیم کار، وظائف اجرائی سازمان برنامه، که در اصل درمقام مدیریت عامل سازمان متمرکز بود، براساس ارتباط و وابستگی آنها به یکدیگر بین شاخه های اجرائی و واحدهای ستادی تقسیم شده بود. به طورمثال کارهای آبیاری، سدسازی، کشاورزی، و امثالهم درشاخه امور کشاورزی، امور مربوط به کارخانجات و معادن در شاخه امورصنایع و معادن، کارهای مربوط به راه سازی، فرودگاه ها، راه آهن، و بنادر در امور ارتباطات، وکارهای مربوط به بهداشت، آموزش و پرورش، شهرسازی، و نظائر آن در شاخه اموراجتماعی و شهرسازی جا گرفته بودند. به همین ترتیب نیز فعالیت های هر شاخه اجرائی برحسب جنبه اختصاصی خود به واحدهای کوچکتر واگذار شده بود. این نوع تقسیم کار، که از ابتدای برنامه هفت ساله کم و بیش انجام شده بود، اشکال زیادی نداشت. گرفتاری و مشکل در واحدهای درون شاخه های اجرائی بود و نداشتن واحدهای ستادی از قبیل دفاتر اقتصادی، بودجه، طرح ها و تشکیلات، و همچنین در نحوه مدیریت و گردش کارهای اداری درکلیه واحدهای سازمان برنامه. درکل، این کمبودها از دقت و سرعت پیشرفت کارها می کاست.

به همین جهت از همان ابتدا، بررسی همه جانبه ای را به منظور بهبود مدیریت در سازمان برنامه آغاز و برای هر بخش تیمی از مشاوران و کارشناسان را تعیین کردیم. گروه اول موظف شد که وظائف کلی سازمان برنامه را براساس هدف های عمرانی مندرج در قانون برنامه گروه بندی نموده و در شاخه های اجرائی قرار دهد و سپس وظائف شاخه ها را به دقت سنجیده و به دستجات مرتبط و هم آهنگ کوچکترتقسیم و به قسمت ها و ادارات مختلف درآن شاخه ها واگذار کند. بدین ترتیب برای هریک از شاخه های اجرائی و هریک از واحدهای متشکله آنها شرح وظائف دقیق و روشنی تدوین شد.

گروه دوم مسئولیت پیدا کرد که حجم کار و وظائف واحدها را سنجیده و براساس آن نوع مشاغل و تعداد کارکنان لازم را همراه با تعیین تخصص یا مهارت های لازم جهت احراز آن مشاغل تعیین نماید. بدیهی است هنگام پیاده کردن این طرح و تطبیق آن با وضع موجود درسازمان برنامه به مشکلات متعددی برخوردیم که تدریجا، درطول مدت اجرای طرح، اکثر آنها حلّ و از میان برداشته شدند. برای مثال هنگام اجرای این برنامه مشاهده شد که تعداد موجود کارکنان بعضی از واحدها کم تر و یا بالعکس زیادتر از حد نصاب تعیین شده است. این مشکل از طریق جابه جا کردن افراد (با توجه به تجربیات و تخصص و مهارت مورد نیاز درسایر واحدها یا قراردادن آنها دراختیار کارگزینی و استفاده تدریجی از آنها به جای استخدام های جدید تا حدود زیادی حّل گردید. بعضا مشاهده می شد که کارکنان موجود در واحدها و یا کارکنان مازاد آنها دارای تخصص لازم برای اجرای وظائف جدید نیستند. آنهائی که ممکن بود تحت تعلیم قرار گیرند به برنامه های آموزشی خاص اعزام می شدند و کسانی که به علت سن و یا نوع میزان تحصیلاتشان مناسب برای برنامه های آموزشی تشخیص داده نمی شدند سعی می شد به کارهائی که متناسب با شرایط آن بودند درطرح های اجرائی که خارج از کادر مرکزی سازمان برنامه بودند گمارده شوند و یا بازخرید شوند. هدف این بود که تا حدّی که ممکن است از طریق جا به جا کردن و یا آموزش ازکارکنان موجود استفاده شود و فقط در شرایط استثنائی و یا نیاز به تخصص های نو نسبت به استخدام جدید اقدام شود.

نقل و انتقال کارکنان و تشخیص صلاحیت آموزشی آنان توسط گروه سوم که مسئولیت بهبود امور استخدامی و کارگزینی را داشت انجام گرفت. این گروه وظیفه داشت که آئین نامه استخدامی جدیدی حاوی روش های تازه که وضع استخدامی کارمندان را از بدو استخدام تا پایان خدمت دربرگیرد تهیه نماید. درگذشته، به جز برای مشاغل کاخداری یا دفتری که استخدام توسط کارگزینی انجام می گرفت، عملاً واحدهای اجرائی سازمان برنامه در بیشتر موارد رأسا افراد مورد نیاز و نظرشان را برای استخدام پیدا و سپس، ضمن تعیین حقوق آنها، آنان را برای انجام تشریفات استخدام به کارگزینی پیشنهاد و معرفی می کردند. تنها کاری که کارگزینی می توانست بکند آن بود که درصورت مغایرت شرایط پیشنهادی استخدام و یا مشخصات کارمند با مصوبات قانونی یا ملاحظات انتظامی با دستگاه متقاضی وارد چانه زدن بشود. به علت همین عدم مرکزیت در اجرای امور استخدامی، غالبا اتفاق می افتاد که دونفر با شرایط و سمت های نظیر در دو واحد سازمان برنامه با عناوین و حقوق های متفاوت استخدام شوند. درحقیقت وظیفه کارگزینی به انجام تشریفات اداری و دفتری در امر استخدام خلاصه می شد.

طبق آئین نامه جدید داوطلبان استخدام درسازمان برنامه، به جز درموارد خیلی نادر و برای مشاغل تخصصی سطح بالا که خود سازمان برنامه به دنبال جلب افراد می رفت، می بایست درمرحله اول به کارگزینی مراجعه کنند. کارگزینی بدون توجه به پست های خالی و احتیاجات استخدام به طور ادواری دوره هائی جهت آزمایش متقاضیان ترتیب می داد و صورتی از آنها تهیه می کرد که هرموقع واحدی احتیاج به استخدام داشت سه نفر اول متناسب با آن نوع شغل را جهت مصاحبه به واحد مربوط معرفی می کرد. درصورتی که واحد مربوط، بنا به دلائلی، هیچ یک از آن سه نفر را واجد صلاحیت نمی شناخت، مراتب را با ذکر دلیل به کارگزینی اعلام می کرد و کارگزینی سه نفر دیگر را برای مصاحبه معرفی می نمود. بدین ترتیب رابطه متقاضی شغل با واحد استخدام کننده قطع می شد و استخدام با بی نظری بیشتر و از طریق آزمایش و مسابقه انجام می پذیرفت.

بدیهی است روش ها و مقررات وقتی به نحو احسن انجام می گیرند که همه افراد مسئول با دقت و حسن نیت و بی طرفی نقش های خود را ایفا نمایند. ضوابط و روش ها ومقررات اداری هرچقدر هم صحیح طرح شوند تا حدودی تحت تاثیر خصائل انسانی و طرز تفکر متصدیان مربوط قرار می گیرند. لکن با این تفاوت که با استفاده از روش های حساب شده و ضوابط مشخص، درصورت عدول از معیارها و خط مشی های مصوبه، رسیدگی به آنها مسئولیت هریک از متصدیان را روشن و نمایان می کند و در نتیجه، عملا،ً تا حد زیادی از بدکاری ممانعت می شود.

گروه مسئول بررسی کارگزینی علاوه برمطالبی که گفته شد وظیفه داشت طرحی برای طبقه بندی مشاغل و جدول حقوق و مزایائی که متناسب با طرح طبقه بندی باشد تهیه کند. با انجام این امر هم آهنگی و عدالت بیشتری در سلسله مراتب مشاغل و شرایط کاری متصدیان آنها به دست آمد. همزمان با این اقدامات، آئین نامه های اجرائی استخدامی متعددی نیز برای ارتقا و تنزل مرتبه ومقام، مرخصی ها، آموزش، ماموریت، رفاه، پایان خدمت و غیره تهیه شد که با شرایط روز و وضع دینامیک پیشرفت عمرانی کشور متناسب باشد.

به گروه چهارم مسئولیت داده شد که جریان و روش و تشریفات کارهائی را که انجام آن مستلزم اقدام درچند واحد سازمان برنامه بود بررسی و طرحی تهیه کند که براساس آن هراقدامی که روی آن کارها در هرواحد انجام می گیرد قدم به قدم و مرحله به مرحله روی نمودارهائی منعکس شود. با این عمل ممکن شد دقیقا روی کاغذ مشاهده کرد که روی یک نامه که برای انجام امری از یک جا شروع می شود تا مرحله اخذ تصمیم و اجرا چه اقداماتی، در چه اداراتی، توسط چه متصدیانی صورت گرفته است.

این روش اجازه می داد که دوباره کاری و دخالت های غیر لازم افراد یا واحدها درجریان انجام یک کار روشن شود و با حذف آنها (یا از طریق بخشنامه مدیرعامل یا تغییر آئین نامه ها و مقررات توسط مقامات مسئول) جریان کار، با طی حداقل مراحل، بر روی یک خط مستقیم قرار گیرد.

برای مثال، درجریان این بررسی مشاهده شد که تقاضای خرید یک ماشین تحریر از طرف یک اداره به قسمت کارپردازی سازمان بیش از چهل مرحله را طی می کند ونامه مربوط بین افراد و واحدهای مختلف، که غالباً دور از یکدیگر و درطبقات مختلف و حتی ساختمان های متفاوت قرار داشتند، پس و پیش می رود، تا کار به انجام رسد. مدت اجرای این کارنیز بعضی اوقات تا دوماه طول می کشد. پس از اجرای این بررسی ها و اصلاح روش ها، همین اقدام بیش از 10 تا 11 مرحله را طی نمی کرد، و اجرای کار هم، بسته به مورد، بین سه روز تا یک هفته و در صورت فوریت و شرایط خاص ظرف دو روز انجام می پذیرفت. بررسی روش ها موجب شد که تشریفات اداری در اجرای بسیاری ازکارهای اساسی سازمان برنامه تقلیل یابد و کارها تا حدود زیادی براساس روش های منظم و مدّون قرار گیرد و کاربرد افراد و واحدهای اجرائی بیشتر وحدود مسئولیت و اختیارات آنها مشخص گردد.

به موازات طرح روش های اداری گروه پنجمی هم تعیین گردید که مأموریت یافت طرز استفاده از فضای اداری را بررسی نموده و طرح جدیدی برمبنای اصول و ضوابط صحیحی پیشنهاد نماید.(ضمیمه2، بند4)

وقتی این طرح و ضوابط آن تهیه و ارائه شد، عده زیادی این بررسی را غیرلازم و عبث و حتی خنده آور تلقی کردند. لکن پس از تکمیل ساختمان کاخ جدید سازمان برنامه و نقل و انتقال اکثر واحدهای کادر مرکزی به ساختمان جدید، هنگامی که این ضوابط به موقع اجرا گذارده شد، ملاحظه گردید که طرح مزبور تا چه حدّ درگردش کارها و ارتباط سریع واحدها با یکدیگر و افزایش کارآئی افراد و برقراری نظم کلی در امور اثربخش بوده است.

تجدیدنظر در بودجه و امور مالی

دراین زمینه سازمان برنامه مانند سایر وزارت خانه ها درمراحل ابتدائی بود. درسازمان برنامه واحد مشخصی برای تهیه و تنظیم بودجه و نظارت برحسن اجرای آن وجود نداشت. در امور مالی سازمان برنامه، درکنار اداره حسابداری، اداره ای به نام اداره بودجه وجود داشت که بودجه سازمان برنامه را نظیرسایردستگاه های دولتی تهیه می کرد و آن عبارت بود از تهیه صورت هزینه های ثابت از قبیل حقوق ومزایای کارمندان، اجاره ساختمان ها و هزینه نگاهداری آنان، تعهدات مالی قبلی و هزینه طرح های درحال اجرا معمولا بدون اطلاع از آهنگ پیشرفت و درنتیجه احتیاجات واقعی اعتباری آنان.

درآن ایام دولت برای بودجه خود رقمی را به عنوان درآمد پیش بینی می کرد، ولی این رقم هرگز نمی توانست قطعی باشد، زیرا دولت نمی توانست به طور قطع پیش بینی کند که درسال بعد چه مبلغ مالیات جمع آوری خواهدشد و یا واردات کشور به چه میزان خواهد بود که عایدات گمرکی از روی آن محاسبه شود و یا تولید و فروش دقیق نفت از طرف شرکت های نفتی به چه میزان خواهد بودکه درصد درآمد دولت از روی آن محاسبه شود. لهذا رقمی براساس درآمدهای سال گذشته با درصدی اضافه پیش بینی می شد و به صورت درآمد پیش بینی شده دربودجه منظور می گردید. سپس هزینه های ثابت وزارت خانه ها با پیش بینی درصد افزایش آنها درسال بعد منظور می شد. اگرچیزی باقی می ماند، هر وزارتخانه ای که قدرتش بیشتر بود از آن کاسه سهم بیشتری می گرفت و آن را صرف اموری می کرد که برای آن کمتر اتفاق می افتاد طرح دقیق و حساب شده ای از قبل آماده شده باشد.

درسازمان برنامه هم تقریبا کار به همین ترتیب صورت می گرفت با این تفاوت که چون سهم آن از عایدات نفت بیشتر از هزینه های ثابتش بود مقدار قابل ملاحظه ای از درآمد برای کارهای عمرانی باقی می ماند که طبق طرح های آماده شده یا درحال تهیه به مصرف می رسید. ولی متاسفانه هنگام تهیه بودجه به جزئیات طرح و آهنگ پیشرفت واقعی آنها و درنتیجه نیازمالی حقیقی آنها درسال موردنظر توجه کافی نمی شد. خاصه آن که اکثر طرح ها نیز به طور دقیق و سیستماتیک تهیه نمی شدند. تنظیم بودجه تقریباً تهیه صورتی بود از هزینه های ریالی و ارزی پیشبینی شده طرح ها. حال اگر مبلغ درآمد پیش بینی شده سال آتی به اضافه اعتبارات مصرف نشده سال قبل و یا هرعلت دیگر بیش ازبرنامه فعالیت های سال آینده بود فوراً طرح های دیگری که در کنار قرار داشت مورد توجه قرارمی گرفت و اگر بالعکس طرح های مورد علاقه سال بعد به اعتباراتی بیش از پیش بینی درآمد نیاز داشت مراجعه به بازارهای بین المللی اعتباری راه حل این مشکل می شد.

در اوایل برنامه هفت ساله دوم، درسازمان برنامه کار از این پایه شروع می شد که به طورکلی درآمد پیش بینی شده ازمحل عایدات نفت برای طول مدت برنامه محاسبه می شد و برنامه های عمرانی به نسبت اولویت برای تمام مدت برنامه بین شاخه های اجرائی تقسیم می گردید. سپس، اعتبارات شاخه های اجرائی به طرح های مربوط آن شاخه ها به تدریج و طی سال های برنامه تخصیص می یافت. منتها اشکال دراین بود که غالبا طرح ها نه به صورت منظم و نه بنا بر اولویت، و نه بنا بر ارتباطشان با یکدیگر تنظیم می شدند، و چون نظارت بر آهنگ پیشرفت طرح ها و دسترسی به اطلاعات مالی و عملیاتی آنها از دقت لازم بهره مند نبود اداره امور مالی سازمان نیز دچار مشکل می شد.

بنابراین برای پیشبرد برنامه بهبود امورمالی و پایه گزاری نظام بودجه برنامه ای لازم شد علاوه برتعلیم متصدیان دستگاه های اجرائی و ستادی یک روش جدید بررسی و تنظیم و تصویب بودجه و، به موازات آن، یک سیستم تازه تدوین و تنظیم و نیزنظارت دائمی برطرح های عمرانی پایه ریزی شود. پس از یک سال و چندماه سیستم تهیه و نظارت براجرای بودجه عمرانی و سیستم جدید تهیه و تنظیم طرح ها و گزارش پیشرفت آنها آماده و پیاده شد. متعاقب آن، دو واحد به نام دفتر بودجه و دفتر طرح ها و گزارش ها برای انجام این وظائف به عنوان دو واحد ستادی مدیرعامل، زیرنظر وی، تاسیس یافت. از آن جائی که مطالعه و پیاده کردن این دوطرح توسط چند نفر ازمشاوران با همکاری دائمی و مستقیم دکترسمیعی و دکترکاظم زاده صورت گرفته بود، طبیعتا ریاست دفتر بودجه به دکترسمیعی و ریاست دفترطرح ها به دکتر کاظم زاده واگذارشد. ایجاد این دو واحد که هنوز هم از شالوده های اساسی سازمان برنامه به شمار می روند پایه تغییرات و تحولات چشمگیری درپیشرفت کارهای اجرائی سازمان برنامه چه در دوره هفت ساله دوم و چه در دوره های پنج ساله بعدی گردید.

موضوع دیگری که در زمینه امورمالی و بودجه دربرنامه مطالعات و پیشنهادات اصلاحی دفترتشکیلات قرار گرفته بود اصلاح سیستم حسابداری، حسابرسی، نظارت مالی، و به طور کلی بهبود روش های عمومی امورمالی و اعتباری سازمان برنامه و ارتباط آنها با سایر دستگاه های دولتی، بانکی و موسسات اعتباری بین المللی بود.

سازمان برنامه، که ناگهان با اعتباراتی که درآن زمان بسیار قابل ملاحظه می نمود وارد انواع و اقسام فعالیت های عمرانی و غیرعمرانی کوچک و بزرگ و کوتاه و درازمدت درسرتاسر کشور شده بود، نیاز داشت درهرلحظه از وضع صدهاحساب مختلف و ارقام موجودی، وتعهدات و مطالبات خود اطلاع دقیق داشته باشد. این اطلاعات برای جوابگوئی به مطالبات صدها پیمانکار، فروشنده جنس، کارکنان طرح ها، مهندسین مشاور، مجریان طرح ها درسایر وزارت خانه ها و دستگاه های دولتی دیگر، ارباب رجوع و تامین وسائل پیشرفت کار آنها حیاتی بود. سیستم ابتدائی دفترداری، حسابداری، خزانه داری و تطبیق اسناد که زائیده احتیاجات ساده و کم سرعت گذشته بود و دروزارت دارائی و سایر وزارت خانه ها به موقع اجرا گذارده می شد، با محیط و شرایط دینامیک و گوناگون و پیچیده ای که سازمان برنامه با آن روبروشده بود تطبیق نمی کرد. هراطلاع مالی که ازوضع یک طرح لازم می شد روزها و گاه هفته ها طول می کشید تا پاسخ آن تهیه وتسلیم گردد. اغلب نیز این پاسخ ها چند بار مورد رسیدگی مجدد و تصحیح قرار می گرفت و اغلب هنوز معلوم نبود که ارقام و اطلاعات تهیه شده قابل اعتمادند یا نه. این وضعیت آقای ابتهاج را، که نسبت به ارقام و دقت آنها اهمیت فوق العاده قائل بود، معتقد کرده بود که برای ایرانی اصولا رقم صفر مفهوم و اهمیتی ندارد و درنظر آنان بودن یا نبودن یک یا دو صفر درجلو ارقام مسئله مهم و قابل اعتنائی نیست.

بالاتر از اینها پیش رسیدگی به دستور پرداخت ها و تطبیق آنها با مجوزهای مربوط به طور مستمر و سیستماتیک انجام نمی گرفت. هنگامی که ازطرف یک دستگاه اجرائی سازمان برنامه یا یکی از وزارت خانه ها دستور پرداخت وجهی صادر می شد، امورمالی سازمان برنامه فرض می کرد مجریان طرح ها هزینه های مزبور را از هرلحاظ مورد رسیدگی قرار داده و با رسیدگی تمام جوانب ومجوزها اقدام به صدور دستور پرداخت نموده اند. درحالی که غالباً این رسیدگی ها از طرف مجریان طرح ها به طور ناموزون، نیمه کاره، عجولانه، و گاهی با بی توجهی، صورت می گرفت. امور مالی سازمان برنامه پس ازپرداخت متوجه اشکالات می شد و با گرفتاری های ناشی از اختلاف حساب روبرو می گردید. گاه بالعکس با رسیدگی مجدد و بعضا ناقص پرداخت درخواست وجهی معطل و کارهای اجرائی دچار تاخیر و گرفتاری های زیادی می شدند.

از این رو لازم بود واحدی درامورمالی ولی مجزا از قسمت حسابداری به وجود آید تا هر دستور پرداختی را که از واحدهای اجرائی می رسید، دقیقاً براساس ضوابط و بودجه و مصوبات مربوط به آن طرح، و نیز جدول پیشرفت کار آن، بررسی و تطبیق نماید و پس از تائید آن را برای اقدام لازم به حسابداری و سپس به قسمت خزانه سازمان ارسال دارد، والاّ آن را برای رسیدگی مجدد و اصلاح به مجری طرح مربوطه اعاده دهد. این امر اگرچه ظاهرا جریان پرداخت ها را قدری به تاخیر می انداخت، ولی، درعمل، به علت جلوگیری ازنقائص درمراحل مختلف امورحسابداری و خزانه داری و یاپیش و پس فرستادن اسناد به متصدیان واحدهای مختلف و مجریان طرح ها، به کارها سرعت و کارآئی بیشتر می بخشید. ضمنا، از آن جا که اضافه پرداخت هائی که موجب تقلیل موجودی قسمت خزانه می شد صورت نمی گرفت، امور مالی و واحدهای اجرائی ازگرفتاری اصلاح صورت حساب ها و دفاتر خود وکشمکش های اداری درپس گرفتن یا محاسبه اضافه پرداخت ها درصورت حساب های بعدی، که خود گاه به گاه موجب اشتباهات دیگرمی شد، رهائی می یافتند.

بدین ترتیب نظارتی که زیر نظر مدیرعامل ازطرف این واحد و نیز مسئول آن در امورمالی نسبت به جریان اجرای طرح ها اعمال می شد، حسن جریان کارها را تا حدود زیادی تامین می کرد. وجود این واحدها، که هرکدام مستقلا مسئولیت نظارت بریک قسمت از کار طرح ها را به عهده داشتند، موجب شد که با روشن بودن مسئولیت، کارها سریع تر و درست تر از یک مرحله به مرحله دیگر پیشرود و اگر اشکالی پیش آید، درمرحله بعدی متوقف و ضمن مشخص شدن واحد مسئول و رفع گرفتاری کار به مرحله بعدی ادامه یابد.

قسمت خزانه سازمان برنامه نیز به علت بالا رفتن حجم و تنوع کار و ارتباط آن باموسسات مهندسی و یا اعتباری خارجی نیازمند اصلاح و برقراری روش های نوینی بود که بتواند با نیازهای جدیدمقابله کند. ضمن برقراری روش های تازه، دوره های تعلیماتی متعددی نیز به کمک موسسات آموزش حسابداری خصوصی و دانشگاهی برقرار شد و افرادی هم برای دیدن دوره های تخصصی عمیق تری به خارج اعزام شدند.

وضع طرح ها و تنظیم گزارش

مدیرعامل سازمان برنامه طبق قانون برنامه عمرانی هفت ساله دوم موظف بود هرسه ماه یکبار گزارش کاملی از پیشرفت تمام طرح های عمرانی و استفاده از اعتبارات آنها به کمیسیون برنامه مجلس شورای ملی تقدیم نماید. درطی دوسال ونیم اول برنامه هفت ساله دوم این گزارش ها توسط واحدی مرکب ازحدود بیست نفر کارمند درسازمان برنامه تهیه و برای امضای مدیرعامل و ارسال آن به مجلس شورای ملی فرستاده می شد. درهمان اوایل تاسیس دفتر تشکیلات روزی آقای ابتهاج مرا به دفتر خود خواستند و با نهایت عصبانیت اظهار داشتند به این گزارش سه ماهه اول سال که امروز که ماه نهم است یعنی با تأخیر شش الی هفت ماه برای مطالعه و امضای من فرستاده شده خوب نگاه کنید. گزارش مزبور که روی حدود20 یا 30 صفحه کاغذ کاهی بلند قطع استنسیل شده بود دارای مقدمه و موخره و نتیجه گیری از فعالیت های مختلف نبود، بلکه حاوی ارقامی بود که هریک ازواحدهای اجرائی سازمان، بدون کمترین دقت و رسیدگی طرح ها، و ظاهرا، با بی حوصلگی و به عنوان یک کارعبث به قسمت مسئول تهیه جمع آوری گزارش جامع سه ماهه ارسال کرده بودند. آنها نیز، بدون اطلاع ازطرح ها و ارقام و آمار مربوط، آنها را براساس فعالیت شاخه های اجرائی سرهم قطار کرده و بدون رسیدگی حتی به صحت جمع ارقام و آمارمندرج درآنها برای مدیرعامل فرستاده بودنذ. برای مثال، از ریز عنوان فصل کشاورزی، بدون هیچ توضیح و توصیفی که اعضای کمیسیون مجلس ازطریق آن بدانند اطلاعاتی که درگزارش گنجانده شده است حاکی از چه کارهائی است، نوشته بودند:
1- پیشرفت طرح شماره فلان درسه ماهه اول سال بیست و پنج درصد و اعتبارات مصرف شده آن فلان قدر ریال.
2- پیشرفت طرح شماره فلان درسه ماهه اول یازده درصد و اعتبارات مصرف شده آن فلان مقدار ریال الی آخر.

نماینده مجلس که جای خود دارد، حتی خود مدیرعامل سازمان برنامه هم نمی توانست دریابد که طرح شماره فلان یا فلان مربوط به چه کاری است و نرخ پیشرفت آن براساس چه معیاری اندازه گیری شده است. علاوه براینها با یک نظر سطحی به جمع ارقام هزینه های مصرف شده چند طرح که زیر هم درج شده بودند با نهایت تعجب مشاهده می شد که درحاصل جمع آنها گاهی تا سیصد درصد اشتباه شده است. این عدم دقت در ارقام و اشتباه محاسبه ها بیش از هرچیز آقای ابتهاج را که برای دقت وصحّت ارقام فوق العاده اهمیت قائل بود و به آن عشق می ورزید آزار داده بود. از اینها گذشته، وقتی درصد پیشرفت کار ذکر می شد معلوم نبود ضوابط اندازه گیری چه بوده است. آیا ضوابط مصرف اعتبارات بوده یا پیشرفت کار ساختمانی یا یک ضابطه دیگر. برای خواننده گزارش صرفا ذکر طرح شماره مثلا 112 معلوم نمی کرد که آیا طرح مزبور طرح ساختمان سد سفیدرود است یا شبکه آبیاری دشت مغان یا طرح جوجه کشی ورامین. وسعت و عظمت وجمع بودجه و اعتبارات این طرح ها خیلی با یکدیگرمتفاوت بود و 25% پیشرفت یکی با 25% پیشرفت دیگری تفاوت فاحش داشت. ازطرف دیگر اگر ضابطه اندازه گیری پیشرفت کارطرح ها میزان اعتبارات مصرف شده آنها درنظرگرفته شده بود، درغالب طرح های بزرگ عمرانی که اجرای آنها چندین سال به طول می انجامید قسمت مهمی از اعتباراتشان که گاه به سی درصد کل می رسید، درهمان ماه های اول به طور پیش پرداخت به مصرف هزینه های مطالعاتی، مهندسی، و احتمالا خریدماشین آلات مربوط می شد. لهذا خواننده تعجب می کرد درطرحی که هنوز آجری روی آجر گذارده نشده و مسائلی که معمولاًموجب کندی پیشرفت کارها می شود هنوز ظاهر نگردیده چگونه در سه ماه اول سیدرصد پیشرفت داشته است. به هرحال عدم توضیح و تشریح کامل طرح ها و روشن نبودن ضوابط سنجش پیشرفت کار ازیک طرف و عدم دقت ارقام و آمارها فهم و اعتماد به مفاد این گزارش ها را مشکل می ساخت. خاصه آن که تهیه و ارسال آن نیز 6 تا 7 ماه دیرتر از ضربالاجل معیّنه صورت می گرفت.

آقای ابتهاج اظهار داشت که به قسمت تشکیلات شما دو هفته فرصت می دهم که این گزارش را (که تهیه آن بیش از ده ماه طول کشیده بود) اصلاح کرده و ارقام و آمار آن را رسیدگی و تصحیح نمائید. در تقویم روی میزخود روز چهاردهم را یادداشت نمود که درآن روز وصول آن را انتظار داشته باشد. بلافاصله موضوع را با دکتر کاظم زاده و دکترسمیعی و دو سه نفر دیگر از همکارانم درمیان گذاردم. ما هیچ کدام تا آن روز پرونده یک طرح را از نزدیک ندیده بودیم. لهذا بدون فوت وقت با همان قسمت که گزارش های سه ماهه را به صورتی که وصف آن قبلا رفت تهیه می کرد تماس گرفتیم وچند نفر از کارمندان آنها را برای آن کار بسیج کردیم. همزمان با آن با هریک از شاخه های اجرائی مذاکره کردیم که از هرقسمت و اداره اجرائی آنها فردی را به عنوان راهنما و کمک برای دو هفته مامور همکاری با ما بکنند. درهمسایگی سازمان برنامه تشکیلاتی بود به نام اداره هنرهای زیبا که بعدها به وزارت فرهنگ و هنر تبدیل شد در اداره مزبور یک کارشناس خارجی به کارمندان اداره چاپ آن جا نحوه کار با ماشین آلات افست را که از طرف اصل چهار هدیه شده بود می آموخت. با کارشناس مزبور مذاکره شد که گزارشی را که تهیه خواهیم کرد در مجله زیبائی که طرح جلد آن را خودمان به آنها خواهیم داد روی کاغذ برقی اعلا و با زمینه های رنگ سبز کمرنگ برای گزارش فعالیت های امورکشاورزی، خاکی برای ارتباطات، نارنجی برای امورصنایع و معادن، آبی کم رنگ برای امور اجتماعی و شهرسازی، و سفید برای امور اداری و مالی به چاپ رسانند. ضمنا طراح قسمت تشکیلات خودمان یک آرم مخصوص جهت سازمان برنامه برای اولین بار تهیه کرد که هم روی جلد و هم درمتن صفحات گزارش به صورت مات و کم رنگ به چاپ رسید.

 برای محتوای گزارش ها نیز تمام بایگانی ها و پرونده های واحدهای اجرائی زیر و روشد. براساس ضوابطی که تعیین کردیم ارقام و آمار را تهیه و هرطرح را علاوه بر ذکر شماره و نام با شرح مختصری توصیف کردیم. مثلا ذکرکردیم شماره طرح -، عنوان طرح -برای مثال ساختمان جاده تهران- اصفهان به طول- کیلومتر و عرض- متر مشخصات فنی زیرسازی و غیره.- هزینه پیش بینی شده – میلیون ریال که- ریال هزینه مطالعات و نظارت برساختمان و- ریال صرف هزینه ساختمان آن خواهدشد. علاوه بر اینها آمار مقایسه ای از طریق نمودارها و جداول گوناگون، فعالیت های عمرانی هریک ازشاخه های سازمان برنامه را همراه با تصاویر و عکس هائی ازپیشرفت کارهای ساختمانی آنها، که در پرونده های مختلف مدفون بود، تهیه کردیم و درلابلای گزارش، که به بیش از یک صد صفحه بالغ شد، گنجاندیم. کارحروف چینی وقسمت بندی گزارش مزبور توسط همکاران ما و شاگردان قسمت چاپ و تکثیر اداره هنرهای زیبا و کارشناس خارجی آن سه روز و سه شب تمام به طول انجامید. روزپانزدهم، یعنی روزی که قرار بود گزارش تصحیح شده قبلی به آقای ابتهاج تسلیم شود، نسخه مقدماتی و آماده برای چاپ گزارش جدید را که به صورت کتاب زیبائی تهیه شده و همراه با توضیحات کافی درباره هرطرح وجداول آماری و تصاویر عینی از پیشرفت کارها بود به ایشان تسلیم کردیم، تا اگر اصلاحی به نظرشان می رسد تذکر دهند تا نسبت به چاپ و تکثیر فوری نسخه نهائی اقدام کنیم. برای ایشان باور نکردنی بود که چنین گزارشی ظرف دو هفته تهیه شود. پس از آن که مدت دو روز آن را به دقت مطالعه کردند، گزارش چاپ و به مجلس فرستاده شد وگام اولیه ولی بلندی در طرز تهیه گزارش و سرعت و دقت درتنظیم آن برداشته شد. آرم سازمان برنامه هم که ازطرف قسمت تشکیلات ما طرح شده بود هنوز در نشریات سازمان برنامه مورد استفاده است.

موفقیت قسمت تشکیلات درانجام این کارچنان حسن ظنّی درآقای ابتهاج به وجود آورد که از آن پس ایشان، چه درجلب مغزها و استخدام افراد شایسته در سازمان برنامه و چه در رسیدگی به مشکلات ومسائل خاصی که پیش می آمد، همواره قسمت تشکیلات را به کمک می طلبید و نسبت به پشتکار و لیاقت کارکنان آن اعتماد و اعتقاد فوق العاده ای احساس می کرد.

تاسیس دفاتر کلیدی

 درطی تقریبا دوسال و نیم قسمت تشکیلات، که بعدها به نام دفتر تشکیلات درآمد، با کمک ذی قیمت مشاوران خارجی و فعالیت و تلاش صمیمانه و شبانه روزی کارشناسان ایرانی خود توانست طرح کامل تجدید تشکیلات سازمان برنامه و طرح بهبود و اصلاح وضع استخدامی آن را به طور کامل تهیه و پس از تصویب مقامات سازمان برنامه به موقع اجرا بگذارد. ضمنا درطی همان مدت، قسمت تشکیلات توانست با ایجاد دفترطرح ها و دفتر بودجه و نوسازی امورمالی و حسابداری سازمان برنامه دقت و سرعت و کارآئی بیشتری درتهیه و اجرا و نظارت برحسن پیشرفت طرح های عمرانی به وجود آورد. اعمال روش های اداری بهتر و ساده تر و اجرای دوره های آموزش ضمن خدمت موجب شد که از خدمات کارکنان سازمان بهتر و بیشتر بهره گیری شود. جلب مغزهای جوان و قراردادن آنان در مشاغل و سمت هائی که با تحصیلاتشان متناسب بود سبب شد که پس ازچندی تعداد کافی افراد تحصیلکرده و تجربه آموخته درسازمان گردآوری شوند تا بتوان هنگام واگذاری تدریجی مسئولیت های اجرائی طرح های عمرانی به وزارت خانه ها و سایر دستگاه های دولتی تعدادی از آنان را نیز دراختیار آن موسسات قرارداد. جلب افراد با صلاحیت و مغزهای جوان و قراردادن آنها در مشاغلی متناسب با تحصیلات و تجربیات آنان و اعمال مدیریت صحیح رفته رفته و به نسبت های گوناگون درسایر دستگاه های دولتی نیز متداول گردید.

 این تحولات، و نتیجتاً موفقیت های حاصله در سازمان برنامه، محیطی پُر از شور و فعالیت و علاقه به کار و اتکاء به خویشتن و غرور به ملیت به وجود آورد که اکثر کارکنان را شدیدا تهییج و به آینده کشور امیدوار ساخت.

درخلال اقداماتی که درتجهیز سیستم اداری و مدیریت سازمان برنامه صورت می گرفت درقسمت دیگر نیزگام های بلندی در زمینه برنامه ریزی و طراحی اقتصاد کشور برداشته می شد که بسیار شایان توجه بود. الحاق افرادی نظیردکتر خداداد فرمانفرمائیان(9) و دکتر رضا مقدم (10) به کادر سازمان برنامه و ایجاد دفتر اقتصادی و برنامه ریزی به همت آنان و مشاوران اعزامی از طرف دانشگاه هاروارد(11) را می توان درواقع طلیعه کار برنامه ریزی و تهیه طرح های عمرانی به طور جدی و براساس ضوابط علمی اقتصادی درکشور دانست. آقای دکتر سیروس سمیعی هم که درطی این مدت از ریاست دفتر بودجه به مدیریت امورمالی سازمان ارتقاء یافته بود پس از چندی به گروه اقتصاد دانان دفتر اقتصادی پیوست و دکتر عبدالمجیدمجیدی(12) معاون وی به سمت ریاست دفتر بودجه برگزیده شد. آقایان احمد تقوی و غلامرضا کیان پور(13)، دونفر دیگر از کارشناسان اولیه دفتر تشکیلات در زمینه های حسابداری و امورمالی، به ترتیب اولی به ریاست حسابداری و دومی به مدیریت امورمالی منصوب شدند.

 دفتر اقتصادی نیز به تدریج ده ها نفر از افراد زبده و تحصیلکرده را پس از ارزیابی های دقیق به خدمت دفتر اقتصادی سازمان درآوردکه تعدادی از آنها طی برنامه های عمرانی بعدی عهده دار وظائف مهمی در وزارتخانه ها و مؤسسات دولتی دیگرشدند و درگسترش طرز کار و افکار نو درنظام اداری ایران سهم به سزائی را به عهده گرفتند. علاوه بر اینها، وجود این افراد درسازمان برنامه موجب شد که تحول چشمگیری نیز درمحیط کار و جوّ اداری آن به وجود آید. برخورد دوستانه کارکنان با یکدیگر، روابط گرم متقابل بین رؤساء و مرئوسین و ابراز حسن نیت و برخورد مثبت در مواجهه با مسائل، کاملا محسوس بود. ساعات دراز کار اهمیتی نداشت و اغلب تا ساعت ها پس از خاتمه وقت اداری چراغ بعضی از ادارات روشن بود. روزانه چندین ساعت اضافه کارکردن بدون دریافت اضافه کار(چون فقط به کارکنان دفتری و خدمات تعلق می گرفت) خیلی عادی بود. بحث های داغ و بعضی اوقات بی اندازه شدید که درکمیسیون ها و جلسات مشورتی بین کارمندانی که درخارج ازمحیط کار اغلب دوستان قدیمی ایام تحصیل بودند زیاد پیش می آمد، بدون آن که در خارج از محیط اداری به روابط خصوصی و دوستی آنها لطمه ای بزند. اختلاف نظر ها بر سرمسائل اداری شخصی گرفته نمی شد. رابطه رئیس و مرئوس بسیار ساده و بی تکلف بود و کارمندان یک واحد به آسانی به رئیسشان دسترسی داشتند و با نهایت راحتی نظرات خود را با رؤساء درمیان گذارده و از مباحثه هراس نداشتند.

اخلاق اداری و منش ابتهاج

آقای ابتهاج با وجود داشتن طرز فکر غربی و نو و خصوصیات مثبت شخصی متاسفانه دارای اخلاق تندی بود که خودش هم به آن اعتراف داشت. دربعضی موارد خیلی زود عصبانی شده و ازکوره درمی رفت. دراین مواقع بدبختانه اختیار زبان ازدستش خارج می شد. گاه تصمیمات شدید و غلیظی می گرفت که اگر چند ساعتی صبر می کرد امکان داشت در آنها تجدید نظر کند. بارها فریاد و گاه دشنام های ایشان را، که درمکالمات تلفنی یا حضوراً به اشخاص نثار می کرد، دراطاق انتظار یا در راهروی جنب اطاقشان به خوبی می شنیدیم. روزی اتفاق جالب و خنده داری روی داد که فراموش شدنی نیست. درآن روز که با چند نفر از همکاران دراطاق انتظار ایشان نشسته و منتظر بودیم که برای مذاکره درباره کارهایمان به نوبت به دفتر ایشان برویم صدای فریاد و کلمات بسیار زنندهای به گوش رسید. همه متعجب بودیم چه کسی در دفتر ایشان هدف این پرخاش ها است. درهمین حیث که صدای فریاد آقای ابتهاج بلند بود، ناگهان لای دراطاق باز و سر یکی از مدیران پیدا شد. مدیرمزبور که می دانست عده ای در اطاق پهلو نشسته و می دانند که او نزد آقای ابتهاج است با صدای آهسته گفت: «آقایان جناب مدیرعامل با تلفن مشغول صحبت هستند و عصبانیتشان به من نیست، و آهسته در را پشت سرخود بست. رفتار آقای ابتهاج انسان را به یاد طرز رفتار و برخورد افسران نظامی مستبد قدیمی می انداخت که به هیچ وجه قادر به تحمل مقاومت و یا اظهار نظر مخالف زیر دستان نبودند و نمی خواستند و یا نمی توانستند درمقابل مرئوسین از تصمیمات عجولانه ای که گرفته بودند عدول کنند.

لکن باید اذعان کنم که درتمام مدت خدمتم در سازمان برنامه، که چند سالی هم بعد از رفتن آقای ابتهاج به طول انجامید، هرگز نه دیدم و نه شنیدم که ایشان به یکی از جوانان تحصیلکرده ای که با اصرار زیاد برای خدمت درسازمان برنامه جلب کرده بود تندی یا رفتاری دور از نزاکت و ادب کرده باشد. حداکثر واکنش ایشان در بعضی موارد، که مطلبی خیلی او را ناراحت می کرد، این بود که، درمیان صحبت، صندلی چرخدار خود را که روی آن پشت میزش می نشست به طرف دیوار پشت می چرخانید و چند لحظه با سکوت کامل به دیوار خیره می شد تا عصبانیتش فروکش کند و سپس برمی گشت و با لحن آرام به صحبت ادامه می داد. با وصف این، اغلب اعضای گروه ما یک استعفا نامه بدون تاریخ درجیب خود داشتند که اگر احیانا روزی ایشان کنترل خود را از دست داده و حرفی که از نزاکت دور باشد بزند آن را روی میزشان گذارده و سازمان برنامه را ترک گویند. بدیهی است چنین وضعی درمحیط کار و در رابطه بین رئیس و مرئوس مطلوب نیست. لکن سایرخصوصیات اخلاقی فوق العاده ایشان از قبیل میهن پرستی، شهامت اخلاقی، دید وسیع نسبت به آینده مملکت، قدرشناسی خدمات کارمندان و حمایت کامل از آنها در اجرای وظائفشان به حدی بود که این ناراحتی را قابل اغماض و چشم پوشی می کرد. مثال دیگری از این رابطه متقابل بین ایشان و همکاران جوانشان، و هم چنین بین خود افراد گروه واقعه ای است که مبیّن وجود محیط مثبت و سالم اداری درسازمان برنامه بود که ذکر آن به نظر من مفید است.

یکی از روزها آقای ابتهاج مرا به دفتر خود خواستند و گفتند رئیس دفتر کارگزینی که یکی از کارشناسان قبلی دفتر تشکیلات در زمینه امور استخدامی بود طبق گزارشی که به ایشان داده شده مرتکب تخلفاتی شده است که باید هرچه زودتر به خدمتش خاتمه داده شود و خواستند که من به علت همکاری گذشته با او در دفتر تشکیلات و سابقه دوستی به خصوص درایام تحصیل با او مذاکره کنم و ترتیبی بدهم که خود وی از خدمت در سازمان برنامه استعفا دهد. من از آقای ابتهاج جویای تقصیراتی که به او نسبت داده بودند شدم. ایشان دو سه مورد بیان کردندکه به نظرم خیلی جزئی آمد، به خصوص آن که آنها هم به استناد گفته بعضی از افراد معاضد و بدون ذکر دلیل و مدرک بود. به ایشان اظهار داشتم من این نحوه اقدام را دون شان سازمان برنامه ای که درآن خدمت می کنم می دانم و درحفیقت مخالف تصویری است که از شخص ایشان در ذهن همه ما نقش بسته است. نه تنها این رفتار غیرمنصفانه است بلکه اثرات نامطلوبی هم در فکر و روحیه سایر افرادی که اخیراً به سازمان برنامه پیوسته اند خواهد گذارد. ولی ایشان مصّر بودند که دستور ایشان باید هرچه زودتر به موقع اجرا گذارده شود. من این موضوع را فوراً با چند نفر از دوستان همکار خود درمیان گذاردم که بدانم آیا آنها هم با نظر من موافقند یا خیر. دیدم اگرچه کم و بیش همه شکوه هائی از کندی کار و مته به خشخاش گذاردن های دفتر کارگزینی و دوست و همکار مشترکمان دارند، ولی بلا استثنا از لحاظ رعایت اصول نظرشان با من موافق است و معتقدند نباید به خدمت هیچ کس در سازمان برنامه بدون رسیدگی کامل و بی طرفانه و صرفا بنا به اظهارات و اتهامات غیرمستدل خاتمه داده شود. این گونه رفتار را هیچ یک شایسته یک دستگاه اداری وزین و قابل احترام نمی دانستند. بنا براین از آقای ابتهاج وقت گرفتم که هفت یا هشت نفر ما به دیدار ایشان برویم. آقای ابتهاج ما را با نهایت تعجب پذیرفت و ما به ایشان مطالبی را اظهار داشتیم که ماحصل آن این بود. هر اقدام انضباطی باید براساس رسیدگی دقیق یک هیئت بی طرف و یا دادگاه اداری باشد. رؤساء و حتی مدیرعامل سازمان نباید به خود حق بدهند که صرفا روی گزارش های غیرمستدل و یا تصمیمات آنی کسی را تنبیه و بدتر از آن به خدمتش خاتمه دهند. ادامه چنین رویه ای در تصمیم ما نسبت به ادامه خدمت در سازمان برنامه مؤثر خواهد بود.

 ایشان که گویا هیچ وقت درمدت عمرش با چنین برخوردی با همکاران خود روبرو نشده بود به قدری متعجب شد که عصبانیت عادی خود را تا حدّی فراموش کرد، ولی با حدت اظهار داشت که من از باندبازی وگروه بندی به هیچ وجه خوشم نمی آید و اجازه نمی دهم در دستگاه من افراد جبهه بگیرند. به ایشان گفتیم این گروه بندی نیست. ما خواستار یک روش صحیح و منطقی و بی طرفانه و بلا استثناء نسبت به تمام کارکنان سازمان برنامه هستیم. همان طور که ایشان از باندبازی خوششان نمی آید، که مورد موافقت کامل ما نیز هست، برای ما هم به نوبه خود رفتار مستبدانه و غیرعادلانه و بی منطق رؤسا خوشآیند نیست. ایشان پس ازمدتی تامل اظهار داشتند پیشنهاد شما چیست. گفتیم شما هیئتی را که مورد اطمینان و اعتماد خودتان باشد تعیین کنید که به این اتهامات رسیدگی کرده و هر اقدامی را که صلاح بدانند به جناب عالی پیشنهاد کنند. ایشان مدتی به فکر فرو رفتند و یک مرتبه سربلند کرده گفتند من همین گروه شما را مسئول این رسیدگی می کنم. ظرف یک هفته نتیجه رسیدگی خودتان را به من اطلاع دهید. این بار توپ درگل ما بود. ما هرگز فکر نمی کردیم که خودمان درچنین وضعی قرار بگیریم. زیرا از طرفی آن شخص دوست و همکار ما بود و از طرف دیگر ما هرگز به خودمان اجازه نمی دادیم که آن شخص اگر مقصر از کار درآید تقصیر او را پرده پوشی کنیم. به هرحال چند جلسه مانند یک دادگاه اداری تشکیل دادیم و تمام گزارش های مربوط و نیز دلتنگی هائی که خودمان از دفترکارگزینی داشتیم را جمع آوری کردیم و دوستمان را به جلسه داوری دعوت کردیم. و قتی او در جلسه شرکت کرد او را روی یک صندلی تنها درمقابل ما هفت یا هشت نفر همکارش نشاندیم. درابتدا قیافه اش خندان بود و تصور می کرد که یک جلسه تشریفاتی و صوری است که برای حفظ ظاهر انجام می گیرد. امّا پس از یکی دوساعت روشن شد که رسیدگی خیلی جدی است و دوستمان درحالی که عرق از پیشانیش سرازیر بود به سوالات و ایرادات هریک از ما جواب می داد. پس از سه روز معلوم شد که از سه موردی که به عنوان سوء رفتار به او نسبت داده اند، یک موردش بی اساس، و مورد دوّمش اضافه حقوقی است درحدود پنجاه تومان به یکی از کارمندان کارگزینی، که گفته بودند خارج ازحد متداول است. مورد سوّم هم استخدام فردی بود که زمانی در دستگاه دیگری متهم به عملی شده ولی بعداً از طرف دادگاه اداری همان دستگاه مبرا شناخته شده بوده است. روز موعود ما به دیدار آقای ابتهاج رفتیم و نتیجه رسیدگی را به ایشان گفتیم که تنها ایرادی که به رئیس دفترکارگزینی می توان گرفت بدی قضاوت در اخذ یک تصمیم است که درمقابل خدماتی که ایشان در سازمان انجام داده قابل گذشت می باشد. لکن اگر آقای ابتهاج مصّر باشند که حتما یک اقدام انضباطی درمورد این شخص صورت بگیرد، حداکثر آن صدور یک توبیخ نامه کتبی است. آقای ابتهاج گفتند استخدام شخصی که قبلا مورد اتهام بوده قابل بخشایش نیست. به ایشان جواب دادیم آن شخص در دادگاه اداری از آن اتهام مبرا شده، پس تفاوت بین محکومیت و برائت چیست؟ ایشان اصرار داشتند که با همه این احوال دیگر راضی نیستند که همکار ما در سازمان برنامه بماند و پرسیدند آیا من به عنوان مدیرعامل حق ندارم که بگویم میل ندارم با یک فرد به خصوصی همکار باشم؟ گفتیم چرا، ولی همان طور که ایشان استخدام مجدد فردی را که از طرف دادگاه اداری تبرئه شده است گناه فرض می کنند، فردا هم استخدام این همکار ما در یک دستگاه دیگر ممکن است به علت همین کج سلیقگی دچار اشکال شود. لهذا، پیشنهاد می کنیم که ایشان به ما فرصت دهند تا برای او در دستگاه دیگری خارج از سازمان برنامه شغلی پیدا کنیم و سپس خود او تقاضای انتقال به آن دستگاه را بنماید. آقای ابتهاج این پیشنهاد را قبول نمودند و پس از ده یا دوازده روز توانستیم برای این همکارمان در یک دستگاه مستقل دیگر سمت مناسبی پیدا کنیم. آقای ابتهاج هم درپاسخ استعفانامه دوستمان ضمن اظهار تاسف از استعفای او نامه بسیارگرمی به دستگاه بعدی نوشت و از خدمات وی تجلیل کرد. در واقع به استثنای یکی دو موضوع کم اهمیت و قابل گذشت که ذکر آن رفت و یا ناراحتی های جزئی همکاران ما از برخی ریزبینی ها و کندی تصمیمات کارگزینی، همکار و دوستمان منشاء خدمات قابل توجهی در بهبود وضع استخدامی سازمان شده بود. بعدها هم روی همین لیاقت و صداقتش به مشاغل بالاتری درقوه مقننه و دستگاه دولت دست یافت.

امور اجتماعی و شهرسازی

دراواسط سال 1336 صبح روز چهارشنبه ای آقای ابتهاج مرا به دفتر خود خواستند. به محض آن که به دفترشان رسیدم اظهار داشتند تصمیم گرفته اند که مرا به مدیریت امور اجتماعی و شهرسازی منصوب نمایند. امور اجتماعی و شهرسازی یکی از چهار شاخه اجرائی سازمان برنامه و همان واحدی بودکه در ابتدای کار و قبل از قبول ریاست قسمت تشکیلات به من پیشنهاد شده بود که به عنوان معاون مدیر آن شاخه مشغول کار شوم و من نپذیرفته بودم.

آقای ابتهاج ضمن چندکلمه قدردانی از خدمات گذشته من اظهار داشتند که اصول برنامه بهبود وضع اداری سازمان برنامه تقریبا به مرحله اجرا رسیده و انجام باقیمانده و جزئیات آن هم، با کادری که دردفتر تشکیلات به وجود آمده است، انتظار می رود بدون اشکال پیشرفت نماید. بنابراین بهتراست که منبعد از این وقت و تلاش من مصروف پیشبرد امور اجتماعی و شهر سازی یکی از حساس ترین امور اجرائی سازمان برنامه است شود.

امور اجتماعی و شهرسازی سازمان برنامه، به علت وظائفی که به عهده آن گذارده شده بود، مستقیما روی زندگی روزانه مردم درسطح کشور اثر می گذاشت و به همین علت نقش مهمی را در رابطه سازمان برنامه با افکار عمومی و نمایندگان مجلس و جرائد و وزارت خانه هائی که کارشان با وظائف این دستگاه مرتبط می شد به عهده داشت. فعالیت های امور اجتماعی و شهرسازی سازمان برنامه به سه برنامه اساسی تقسیم می شد.

1- برنامه آموزش و پرورش: این برنامه به طورکلی عبارت بود از مبارزه با بیسوادی- چاپ کتب درسی ابتدائی و متوسطه- تربیت معلم- تنظیم و تأمین اعتبار و نظارت در امر بورس های تحصیلی درخارج از کشور- ساختمان بناهای مورد احتیاج دانشگاه ها، دانشکده ها، پلی تکنیک های مستقل، مدارس متوسطه، ابتدائی و روستائی درسطح کشور و نظائر آن. طرح های ساختمانی طبق درخواست وزارت فرهنگ(آموزش و پرورش بعدی) و سایرمقامات ذیربط و تأئید قسمت آموزش اموراجتماعی و شهرسازی سازمان تهیه و راًساً باکمک مهندسان مشاور تحت نظارت قسمت آموزش اجرا میشد و سپس به سازمان های متقاضی و ذیربط تحویل می گردید. طرح های غیر ساختمانی نیز پس از تائید قسمت آموزش امور اجتماعی و شهرسازی از طرف وزارت فرهنگ (وزارت آموزش و پرورش بعدی) که عنوان مجری طرح را داشت با نظارت قسمت آموزش به مرحله اجرا درمی آمد. بدیهی است کلیه اعتبارات این طرح ها پس از تائید قسمت آموزش و سایرمقامات مربوط درسازمان برنامه از محل اعتبارات عمرانی سازمان تامین می شد.

2- برنامه بهداشت: این برنامه عبارت بود از طرح های مبارزه با مالاریا، مبارزه و تلقیح سرم برای رفع بیماری های آمیزشی، آبله و سل در سراسر کشور-مبارزه با امراض بیلارزیوز و تراخم در نواحی جنوبی- مبارزه با سل استخوانی اطفال- اجرای برنامه های آموزشی برای تربیت پرستاران و کمک پرستاران و تکنیسین های امور بهداشتی و ساختمان و تجهیز بیمارستان ها و درمانگاه ها درنقاط مختلف کشور. قسمت بهداشت امور اجتماعی و شهرسازی مسئولیت تائید و تامین اعتبارو نظارت برحسن اجرای کلیه این طرح ها را بهعهده داشت و مانند قسمت آموزش اجرای طرح های ساختمانی را با کمک مهندسان مشاور رأسا انجام می داد. آقای دکتر حسین توکلی، رئیس قسمت آموزش، چندین سال بعد به وزارت آموزش و پرورش منتقل و درآن جا به سمت معاونت آن وزارت خانه منصوب شد. آقای دکتر پرویزخبیر(14)، رئیس قسمت بهداشت، نیز سال ها بعد به معاونت وزارت کشور و سپس منابع طبیعی منصوب گردید.

3- برنامه شهرسازی: برنامه شهرسازی یا عمران شهری سازمان برنامه طبق قانون خاصی که به نام قانون پنجاه -پنجاه معروف شده بود انجام می گرفت. دراین قانون گفته شده بود که سازمان برنامه برحسب درخواست شهرداری های کشور کلیه مخارج نقشه برداری و مطالعاتی و مهندسی طرح های عمرانی مورد تقاضا و 50 درصد هزینه ساختمانی آنها را به عهده می گیرد و شهرداری ها نیزموظفند پنجاه درصد بقیه هزینه ساختمانی را ازمحل اعتبارات عمرانی خود (طبق قانون شهرداری ها چهل درصد درآمد سالانه شهرداری ها باید برای کارهای عمرانی آنها تخصیص داده می شد) به طور مرتب و طبق پیشرفت کار تامین نمایند. به این ترتیب درحقیقت بین هفتاد تا هشتاد درصد کل هزینه طرح ها از طرف سازمان برنامه و بقیه ازطرف شهرداری ها تامین و پرداخت می شد. طرح هائی که ممکن بوداز محل این اعتبارات به موقع اجرا گذارده شوند عبارت بودند از اسفالت خیابان ها،ایجاد و یا گسترش شبکه برق ، تامین آب و لوله کشی، ساختمان سیل بند و کناره رودخانه ها، ساختمان کشتارگاه، سردخانه، غسال خانه، حمام عمومی و نظائر آن در شهرداری های کشور.

این برنامه از لحاظ اثراتی که در زندگی مردم شهرها می گذارد بی اندازه مورد توجه مردم و جرائد آن شهرها بود و نمایندگان مجلس نیز به علت همین توجهات بسیار علاقه داشتند درحوزه انتخابی خود نقش خود را درپیگیری و مداخله دراجرای این برنامه ها به نحو احسن ارائه دهند. درنتیجه هرمسئله کوچک و یا تاخیرطبیعی درکارها به طور بی قاعده ای بزرگ می شد و اکثرا نیز تقصیر را متوجه سازمان برنامه می دانستند.

ساختمان هائی که امور اجتماعی و شهرسازی درآن قرار گرفته بود همان ساختمان سابق سازمان برنامه قبل از انتقال به کاخ جدید بود. مدیر امور اجتماعی و شهرسازی هم اطاق سابق آقای ابتهاج را که اطاق مستطیل شکل بزرگی بود به عنوان دفتر کار خود انتخاب کرده بود. این ساختمان که دارای سه طبقه بود یک بنای مستطیل شرقی غربی بود که اطاق های آن پهلو به پهلو در اضلاع شمالی و جنوبی آن ساخته شده و یک راهروی وسیع و سرتاسری ضلع شمالی هرطبقه را از ضلع جنوبی جدا می کرد. اطاق ها به هم راه نداشتند و فقط از طریق یک در ورودی به راهرو مرتبط بودند. اطاق سابق آقای ابتهاج در انتهای راهروی طبقه دوم و درنبش شمال غربی ساختمان قرار گرفته بود و اطاق روبروی در ورودی ایشان هم اطاق رئیس دفتر و اطاق انتظار آقای ابتهاج بود. یک نفر پیشخدمت هم در راهرو می ایستاد تا مراجعین را به اطاق انتظار در آن طرف راهرو هدایت کند تا دروقت معین توسط رئیس دفتر به اطاق آقای ابتهاج راهنمائی شوند. مدیر امور اجتماعی و شهرسازی رئیس دفتر نداشت و کارهای رئیس دفتر را رئیس دبیرخانه امور اجتماعی و شهرسازی که در انتهای دیگر راهرو قرار داشت انجام می داد و چون آقای مدیر اطاق انتظار هم نداشت ناچار مراجعین به محض ورود توسط پیشخدمت به دفتر خود مدیر راهنمائی می شدند. از آن جائی که تعداد این مراجعین زیاد بود دورتا دور اطاق بزرگ مدیر امور اجتماعی صندلی ها و مبل هائی به اشکال و اندازه های مختلف قرار داده شده بودند که در هرلحظه تا حدود بیست نفر را جوابگو بودند. مُراجعی که زودتر ازهمه می آمد روی صندلی نزدیک تر به مدیر می نشست و مراجعی که آخر از دیگران می رسید در صندلی خالی آخر صف قرار می گرفت و هرکس که کارش تمام می شد صندلی خالی خود را به نفر بعدی می داد و همه به همان ترتیب از یک صندلی به صندلی بعدی نقل مکان می کردند. این نحوه کار نه تنها قدری خنده آور بود، بازده کار مدیر را نیز به مقدار قابل ملاحظه ای کاهش می داد و سبب اتلاف وقت می شد. مثلا به محض ورود یک مهمان تازه وارد مدیر مجبور می شد کلام خود را با مراجعی که پهلویش نشسته بود قطع و چند دقیقه ای صرف خوش آمد و تعارفات نماید. هم چنین، تعدادی از مراجعین که تازه وارد را می شناختند اقدام به سلام و احوالپرسی می کردند. درضمن تعداد زیادی از مراجعین مایل نبودند که مشکلات و مسائل خویش را درحضور دیگران مطرح کنند. خاصه آن که برخی از آنها که مقاطعه کار بودند رقبای همدیگر به شمار می رفتند. درنتیجه دربسیاری از اوقات بایستی درگوشی با مدیرصحبت کنند. ثالثا درخلال این احوال چون مدیرمنشی نداشت که تلفن های او را تنظیم نماید به ناچار تلفن های خود را که دائما زنگ می زد جواب می داد و مجدداً صحبت ها قطع و همه خاموش می شدند تا مکالمات تلفنی تمام شود. نتیجتا افکار و مذاکرات دائما قطع و وصل می شد وچون وقت کم می آمد بیشتر تصمیمات به وعده بررسی های بعدی وتماس مجددمنتهی می گردید و درنتیجه نه مراجعین راضی می شدند و نه مدیر کار مثبتی انجام می داد.

بنابراین، من درهمان روزهای اول اتاق روبروی دفتر خودم را به اطاق انتظار و دفتر یک منشی که تلفن ها و وقت مراجعین مرا تنظیم و کنترل کند تبدیل کردم، و ترتیبی دادم که مراجعین را پیشخدمت به اطاق منشی هدایت نماید که اگر وقتم آزاد بود به ترتیب ورودشان آنها را ببینم، و الا وقت دیگری برایشان تعیین شود. دربرنامه روزانه من دوساعت برای خواندن نامه ها و گزارش های ارسالی، دوساعت برای جلسات مشاوره و مذاکره با همکارانی که مایل بودند مسائلشان را مطرح نمایند، و بقیه برای مذاکره و حل و فصل کار مراجعین و گرفتن تصمیم درهمان جلسات با حضور مسئولان مربوطه و یا شرکت درجلسات در سایر ادارات سازمان برنامه تخصیص یافته بود. بدین ترتیب، طبق برنامه ملاقات ها، که از روز قبل براساس وقت هائی که تعیین شده بود تنظیم می گردید، می دانستم چه کسانی برای چه کارهائی مراجعه خواهند کرد و از پیش پرونده های مربوطه را می خواندم و با حضورمسئولان مربوط با مراجعین مذاکره و تصمیم لازم اتخاذ می شد. به مسئولان هم تذکر داده بودم که تصمیمات و کارها را دقیقا دنبال کنند و اگر به مشکلی برخوردندخودشان با من تماس بگیرند که تا حد ممکن لازم نشود ارباب رجوع مجدداً به سازمان مراجعه نمایند.

بدین ترتیب دردقایقی که مراجعین دردفتر من حضور پیدا می کردند مراجع دیگری حضور نداشت، تلفن هم صحبت را قطع نمی کرد، و مسئول مستقیم کار آنها هم حضور داشت و پرونده را هم قبلا مطالعه کرده بودم. درنتیجه درحداقل وقت تصمیم لازم اتخاذ می شد. در ابتدا بعضی از مراجعین از این ترتیب کار خوششان نمی آمد. به خصوص وقتی که پیشخدمت آنها را به جای دفتر من به اتاق روبرو که اتاق انتظار و منشی بود هدایت می کرد ناراحت می شدند و آن را نسبت به خود بی احترامی تلقی می کردند. حتی بعضی ها با قهر و بدون تعیین وقت مجدد از ساختمان خارج می شدند. وقتی این مطلب به من گفته شد و بعضی از همکاران قدیمی امور اجتماعی درخواست کردند من با تلفن از آن اشخاص عذرخواهی و دلجوئی کنم، اظهار داشتم روشی که تعیین شده است برای سرعت و دقت بیشتر درحل مشکلات خود آنها است، که متاسفانه توجه ندارند. لهذا اگر کارشان فوری و با اهمیت باشد دوباره مراجعه خواهند کرد و اگر مراجعه نکنند ظاهرا مشکل اساسی ندارند. لذا موجبی برای عذرخواهی دیده نمی شود.

معذالک برای آن که این گونه مسائل دیگر پیش نیاید، اتاق پهلوی دفترم را تبدیل به اتاق انتظار و منشی کردم و درب ورودی دفترم را به راهرو مسدود و به جای آن دری بین اتاق خود و اتاق انتظار پهلو بازکردم. نتیجتاً هرکسی که به دیدن من می آمد ناچار بود اول وارد اتاق انتظار و منشی بشود، چون راه دیگری نبود. درآن جا از مراجعین با احترام پذیرائی می شد. اگروقت قبلی داشتند به نوبت نزد من راهنمائی می شدند و اگر نداشتند با توضیح کامل و مودبانه برای ملاقاتشان وقت تعیین می شد. پس از یکی دوماه این رویه کاملا عادی شد و ظاهراً موجبات رضایت مراجعین فراهم گردید. این موضوع درحال حاضر به نظر خیلی ساده و پیش پا افتاده می رسد ولی درآن زمان این رویه در سازمان برنامه فقط دردفتر آقای ابتهاج و تاحدودی در دفتر بعضی از وزراء معمول بود. رواج تدریجی این روش کار در دستگاه های دولتی نظم قابل توجهی درجریان کارها و صرفه جوئی در وقت مسئولین امر و افزایش کاربرد سازمان ها را باعث گردید.

مسئله دیگر درهمان روزهای اولیه کارم در امور اجتماعی رهائی از پرونده هائی بودکه دور تا دور میز تحریر و هم چنین در امتداد دیوار پشت صندلی من تا ارتفاع نزدیک به یک متر چیده شده بودند. من با این پرونده ها، که قسمت عمده ای از آنها به زبان انگلیسی، فرانسه، و آلمانی و مربوط به طرح هائی بود که توسط مهندسان مشاور و یا سازندگان خارجی وسائل برق و لوله کشی اجرا می شد، آشنائی نداشتم. از آقای نقشینه، رئیس دبیرخانه، که اداره بایگانی امور اجتماعی هم زیر نظر ایشان بود، خواستم که چند نفر از مستخدمین را مامورنماید که این پرونده ها را فوراً به اداره بایگانی منتقل نمایند. آقای نقشینه، که سال ها بعد فهمیدم هنرمند ارزندهای نیز بود (درفیلم تلویزیونی دائی جان ناپلئون نقش دائی جان را عهده دار بود)، با کمال تعجب به من اظهار داشت که این پرونده ها آنقدر اهمیت دارند که مدیر سابق همیشه آنها را در دفتر و در دسترس خود نگاهداری می کرد، حال چگونه من تصمیم گرفته ام آنها را به بایگانی دبیرخانه منتقل نمایم. جواب دادم این پرونده ها برای آقای مدیرسابق از آن رو با اهمیت بودکه ایشان با محتویات آنها آشنائی داشت و مطالب مندرج درآنها را می دانست و می فهمید. برای من، که بیش ازچند روزی نیست به این جا آمده ام، این پرونده ها با سایر پرونده هائی که در بایگانی هستند فرقی ندارند و لذا بهتر است قبل از آن که حجم و تعداد آنها مرا به وحشت بیاندازد از این دفتر خارج شوند. منبعد برحسب مورد و احتیاج آنها را خواهم خواست. بدین ترتیب میز و دفتر من از وجود آن همه پرونده پاک شد و اشکالی درجریان کارها هم پیش نیامد. ولی به خوبی احساس می شد که باید هرچه زودتر و عمیق تر با وظائف امور اجتماعی و کارهای جاری هریک از واحدهای تابعه آن از نزدیک آشنا شوم. برای این کار برنامه ای تنظیم کردم که یک یا دو روز کامل به دفتر هریک از رؤسای قسمت ها رفته و با آنها مصاحبه کنم. به آنها اظهار داشتم فرض کنند که برای مدت یک یا دو ماه قرار است به مرخصی بروند و می خواهند مرا به جای خود به نشانند که کارهای مربوط به قسمت تحت نظرشان را از طرف آنها انجام دهم و بنابراین مانند یک معلم به من تعلیم دهند که چه کارهائی پیش آنها می آید و من به چه صورت لازم است آنها را انجام دهم. درتمام مدت مصاحبه صفحات متعددی یادداشت برمی داشتم و شب ها آنها را مثل یک دانشجو مطالعه و به خاطر می سپردم و درصورت لزوم روز بعد از مسئول مربوط اگر توضیح بیشتری لازم بود سوال می کردم. درظرف دو تا سه هفته این برنامه انجام شد و در پایان آن احساس کردم که تقریبا به اکثر کارهائی که جزو وظائف امور اجتماعی و شهرسازی است کم و بیش آشنا شده ام و آن قدر اعتماد به نفس پیدا کرده ام که می توانم اگر هریک از رؤسای قسمت ها از کار کناره گیری کرده یا به مرخصی برود، به استثنای کارهای فنی و مهندسی، به ترتیبی که کارهای جاری معوق نماند به جای آنها انجام وظیفه کنم. پس از این اقدام ضروری شد که بدانم چه قسمت از کارهائی که مربوط به وظائف قسمت های تابعه است ولی ابتدا نزد من می آید باید مستقیما به مسئولین آن وظائف ارجاع شود تا وقت من برای برنامه ریزی و هم آهنگ کردن کارها و اعمال مدیریت و نظارت آزاد شود.

از همان ابتدا متوجه شده بودم که هر روز علاوه بر تعداد زیادی مراجعین تعداد کثیری نامه و تلفن وقت مرا می گیرد که ناچار بودم به همه آنها توجه و رسیدگی کنم ولو آن که این کار محدود به آن می شد که روی نامه ای بنویسم «آقای. . . برای اقدام مقتضی». درحقیقت قسمت عمده وقت من در نقش پیام رسانی و یا تصدی توزیع مراسلات مرئوسین خود من صرف می شد. وجود این مسئله به خوبی نشان می داد که یا وظایف رؤسای واحدها به طور وضوح روشن نشده است، یا مسئولین امور اختیارات کافی ندارند و یا در به کار بردن اختیارات خود مردّد و از آن دوری می گزینند. از طرفی ممکن بود مدیران قبلی حاضر به تفویض اختیار نبوده و علاقه داشتند سرنخ تمام کارها را خود در دست داشته باشند وبه جزئی ترین کارها شخصاً رسیدگی کنند. غافل از این که بدین ترتیب دیگر وقتی برای انجام کارهای واقعی و انجام کار مدیریت و رهبری امور باقی نمی ماند. درهرحال برای آن که بدانم دقیقا چه مسائلی روی میز من می آید و یا تلفنا چه موضوعاتی با من درمیان گذارده می شود یکی از کارشناسان دفتر تشکیلات را برای مدت یک ماه مأمور کردم که درکنار میز من بنشیند و هرنامه ای را که پیش من می آید بخواند و ببیند من روی آن چه دستوری می دهم، و هرتلفنی را که به من می شد با تلفن دیگری که به خط من وصل بودگوش دهد و مطالب آنها را همراه با تصمیمات من یادداشت کند. سپس موضوع تمام این نامه ها و تلفن ها و تصمیمات و اقدامات مرا درجدول بزرگی که تنظیم شده بود درستون های جداگانه و مشخص منعکس نماید. علاوه بر اینها کارشناس مزبور مامور بود درتمام ملاقات ها و جلساتی که من درآن ها حضور پیدا می کردم شرکت کرده و موضوع جلسات و مذاکرات را همراه با تصمیمات متخذه درجدول و ستون های مربوطه یادداشت نماید. بدین ترتیب پس از یک ماه انواع مسائل و موضوعاتی که ازطریق نامه، تلفن و یا حضوری با من مطرح می شد و تصیماتی که اتخاذ می گردید در جدولی که ذکر آن رفت خلاصه شد و سپس اطلاعات جمع آوری شده طبقه بندی و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. نتیجه رسیدگی این شد که بیش از 75% موضوعاتی که با من مطرح می شد لزومی نداشت که به من ارجاع شود و می باید مستقیما از طرف رؤسای قسمت های مربوط مورد اقدام قرار می گرفت و احتمالا نتیجه بعضی از آنها به اطلاع من می رسید. وقتی این مسائل روشن شد، برای تنظیم جریان کار و روشن کردن حدود وظائف و مسئولیت های رؤسای قسمت های تابعه و مشخص کردن مجاری ارتباط صورت کارهائی که ضرورت نداشت نزد مدیر بیاید طی یک بخشنامه به رؤسای قسمت ها ابلاغ شد. ضمناً خط مشی هائی نیز جهت تعیین حدود اختیارات و وظائف آنان اعلام گردید، تا هر رئیس قسمت صراحتاً بداند اتخاذ تصمیم درچه مواردی با مدیر امور اجتماعی و درچه مواردی با او است و چه مسائلی را باید از مدیر کسب تکلیف نماید و چه مواردی را باید راًسا تصمیم بگیرد. هم چنین تصریح شد چه موضوعاتی باید مرتباً گزارش شود و چه نکاتی برحسب مورد یا دستور مدیر. برخی از رؤسای قسمت ها، که در ابتدا از نداشتن اختیارات لازم شکایت داشتند، پس از ارجاع این اختیارات از وسعت حدود آن نگران و مضطرب شدند و علاقمند بودند که از اختیارات کمتری بهره مند باشند. به آنها گفته شد که این اختیارات همراه با مسئولیت برای انجام وظائفشان ضروری است و اگر از آن شانه خالی کنند معلوم می شود که ازعهده وظائفی که به آنان محول شده است برنخواهند آمد. باید اذعان کنم که تردید آنها در اوائل امر به علت شانه خالی کردن از بارمسئولیت نبود، بلکه عادت نکرده بودند که آن همه اختیارات برای انجام وظائفشان به آنها تفویض شود، ولو آن که مسئولیت اجرای آنها به عهده آنان گذارده شده بود. تلاش دیگرم این بود که آنان را قانع کنم تا وقتی که از اختیارات خود به درستی استفاده کنند همواره برای دفاع از تصمیمات آنها درکنارشان خواهم ایستاد. اما اگر درقبول مسئولیت تعلل شود و یا اختیارات مورد سوءاستفاده قرارگیرد به شدت مورد مواخذه قرار خواهند گرفت. تقریبا درطی سه سالی که مدیریت امور اجتماعی و شهرسازی را عهده دار بودم حتی یک بار هم مشاهده نشد که همکارانم از قبول مسئولیت استنکاف نموده و یا از حدود اختیارات خود تجاوز کرده باشند.

پس از انجام این اقدامات مقدماتی ولی ضروری نوبت به رسیدگی وضع تشکیلات داخلی و تعداد و کیفیت کارکنان امور اجتماعی و شهرسازی رسید. خوشبختانه چهارچوب سازمانی امور اجتماعی به علت رسیدگی های قبلی دفتر تشکیلات و انجام بیشتر پیشنهادات اصلاحی چندان ضرورت تغییرنداشت، ولی تعداد و وضع استخدامی کارکنان و خط مشی ها و روش های کار آن واحد نیازمند توجه و رسیدگی خاص بود. از آن جائی که اصلاح و تقویت یک دستگاه به قیمت تضعیف واحد دیگر دور از عقل و منطق است، کوشش شد هنگام انتقال از دفتر تشکیلات به امور اجتماعی تعداد افرادی را که نیاز داشتم با خود همراه ببرم در حداقل باشد، و از آن رو فقط چهار نفر، که یکی از آنها منشی من در دفتر تشکیلات بود، به امور اجتماعی منتقل شدند. تعداد کارکنان امور اجتماعی زیاده براحتیاج بود. درگذشته کندی کار آن دستگاه، که واقعا معلول عدم وجود برنامه صحیح و روش های کار سنجیده شده و اعمال مدیریت مناسب بود، به سبب کمبود کارمند تشخیص داده شده بود و مسئولان مربوطه سعی کرده بودند هرچه می توانستند از سایر واحدهای سازمان برنامه کارمند بگیرند. طبعا آن واحدها هم فقط با انتقال کارمندان زائد و یا کسانی که واجد شرایط نبودند موافقت می کردند. نتیجتا امور اجتماعی پُر از کارمندانی شده بود که عملا یا برایشان کاری نبود یا اگر بود شرایط آن با خصوصیات افراد مزبور منطبق نبود.

مدیریت سازمان برنامه هم به عذر این که هرچه کارمند خواسته اید دراختیار گذارده ایم و معذالک کارها هنوز پیشرفت ندارد از قبول درخواست ترمیم حقوق و شرایط بهتراستخدامی کارکنان امور اجتماعی شانه خالی می کرد. این وضع روحیه کارکنان معدودی را که انجام کارها به دوش آنها بود و بیشتر زحمات را آنان تحمل می کردند تضعیف کرده بود و محیطی فوق العاده یاس آور و بدگمان به وجود آمده بود.

به ناچار با بررسی دقیق پرونده استخدامی کارکنان و مشورت با رؤسای آنها و مصاحبه انفرادی با اکثر آنان صورتی تهیه شد که چه کسانی در امور اجتماعی خواهند ماند و چه کسانی در اختیار کارگزینی مرکزی سازمان برنامه قرار خواهند گرفت که درصورت احتیاج به واحدهای دیگر اعزام شوند. از این طریق تعدادی بیش از بیست درصد کارکنان امور اجتماعی تقلیل یافت. من از آقای ابتهاج تقاضا کردم موافقت شود مبالغی که از کسر این تعداد از بودجه پرسنلی اموراجتماعی صرفه جوئی می شود در اختیار اموراجتماعی قرار بگیرد که زیرنظر یک کمیته صرف تعدیل حقوق بقیه کارمندان امور اجتماعی گردد تا دریافتی های آنان تاحدودی با مسئولیت ها و وظائف جدید آنها تناسب داشته باشد. این پیشنهاد مورد موافقت قرارگرفت و طبیعتا درآغاز کار اثر مطلوبی در روحیه کارکنان گذارد.

از چندی قبل که ساختمان کاخ جدید سازمان برنامه به پایان رسیده و واحدهای مرکزی سازمان درآن مستقر شده بودند، ساعات کار سازمان برنامه طبق پیشنهاد دفتر تشکیلات یکسره شده و از سی وپنج ساعت به چهل و پنج ساعت در هفته افزایش یافته بود. لیکن تدریجا اغلب کارکنان امور اجتماعی روزها تا پاسی ازشب، و غالبا تا ساعت 9 یا ده شب، در دفاترشان مشغول به کار بودند. این رویه که از دوسال و نیم پیش از زمان تاسیس دفترتشکیلات درآنجا رویه عادی شده بود، تدریجا به امور اجتماعی وسایر واحدهای سازمان برنامه نیزکه رفته رفته تشکیلات جدید وشیوه های مدیریت نوین و خون تازه درآنها رسوخ پیدا کرده بودسرایت کرد.

همکاران نزدیک من در امور اجتماعی و شهرسازی

در این مرحله از کار از یک طرف تعدد و تنوع طرح هائی که طبق هدف های قانون برنامه اجرای آنها به عهده مدیریت امور اجتماعی و شهرسازی واگذار شده بود و از طرف دیگر نارسائی روش های اجرای طرح ها و نواقص رویه های اداری و کادر پرسنلی داخلی، و از همه مهم تر روحیه ضعیف کارکنان و فقدان ذوق و شور و حرارت در پیشبرد کارها من را متوجه کرد که از همان ابتدا احتیاج دارم که دو نفر همکار قابل اعتماد و خوش فکر و کار آمد به عنوان معاونان خود انتخاب کنم تا بتوانم برنامه سنگین و وسیعی را که درپیش داشتم به عهده بگیرم.

همان طور که قبلا گفته شد، برای این که دفتر تشکیلات برنامه که با آن مرارت به وجود آمده و منشاء تحولات چشمگیری در اوضاع اداری سازمان برنامه شده بود تضعیف نشود، فقط سه نفر از همکاران خود را از آن دفتر به امور اجتماعی و شهرسازی منتقل نمودم. آنها به ترتیب عبارت بودند از دکتر عزیزالله راسخ که تحصیلات خود را در رشته امور اقتصادی و مالی درسوئیس به پایان رسانیده بود، آقای دکتر حسین توکلی که درجه دکترای خود را در رشته تعلیم و تربیت از دانشگاه تنسی Tennessee گرفته بود، و آقای ساهاک قازاربکیان که لیسانس خود را در رشته فیزیک از دانشگاه تهران و سپس لیسانس و فوق لیسانس در رشته علوم اداری را به ترتیب از دانشگاه امریکائی بیروت و موسسه مطالعات بین المللی لاهه در هلند دریافت کرده بود. آقای قازاربکیان قبل از شروع خدمت در دفتر تشکیلات نیزچند سالی دراداره اصل چهار تهران تجربه اندوخته بود.

من قبل از انتصاب به مدیریت امور اجتماعی و شهرسازی درجریان تجدید تشکیلات سازمان برنامه با نمایندگان واحدهای مختلف جلسات مذاکره و تبادل نظرتشکیل می دادم تا آنان را با اقدامات و تغییراتی که بنا بود در اوضاع اداری سازمان به وجود آید آشنا و نیز از نظرات اصلاحی آنان اطلاع حاصل کنم. در یکی از این جلسات با فردی روبرو شدم که شخصیت، تیزهوشی، طرز استدلال و تفکر او بی اندازه در من موثر افتاد. وقتی تحقیق کردم که کیست و در چه واحدی مشغول کار است گفتند نامش آقای رحمت الله جزنی و کارمند امور اجتماعی و شهرسازی است، ولی درآن جا سمت مشخصی ندارد. چندماه بعد که غفلتا به سمت مدیر امور اجتماعی و شهرسازی منصوب شدم خواستم ایشان را از نزدیک ببینم. روزی را که در دفترم وعده ملاقات داشتم تاکنون از یاد نبرده ام. زیرا آن قدر نقطه نظرها و ارزش های اجتماعی و اخلاقی ما نزدیک بود که آن روز نه تنها طلیعه یک همکاری صمیمانه واثربخشی در پیشبرد برنامه های امور اجتماعی و شهرسازی گردید، بلکه آغاز یک دوستی و محبت دوجانبه ارزشمندی شدکه هنوز هم پس از گذشت بیش از چهل سال ادامه دارد. ایشان به علل سیاسی در دوران تحصیلات دانشگاهی مدت ها با مقامات انتظامی گرفتاری داشت تا بالاخره پس از چندسال به وی اجازه داده شده بود که به خدمت سازمان برنامه درآید. ولی به علت احتیاط و واهمه بی جای برخی از رؤسا به ایشان با وجود صلاحیتی که داشت کار و سمت مشخصی واگذار نشده بود. من در همان جلسه به ایشان پیشنهاد کردم که علاقمندم با من از نزدیک همکاری نمایند و این موضوع هیچ مشکل سیاسی و امنیتی، که خود ایشان نیز نگران بودند برای من پیش آید، پیش نیاورد و روشن شد که واهمه ها و نگرانی ها همه بی جهت بوده است. در این موقع وظائف اصلی خود را به دو شاخه کلی و وسیع تقسیم کردم که یکی امور مالی و اداری و دیگری امور اجرائی طرح های امور اجتماعی و شهرسازی بود.

مسئولیت نگاهداری حساب پرداخت های اقساط ماهانه شهرداری ها بابت طرح های عمرانی آنان و واریز سهم متقابل سازمان برنامه به آن حساب ها و پرداخت صورت وضعیت پیمانکاران اساسا با قسمت حسابداری و امور مالی سازمان برنامه بود. لیکن چون امور اجتماعی و شهرسازی طرف قرارداد با شهرداری ها و مسئول انجام مناقصه و نظارت بر اجرای کارها پس از آغاز کار ساختمانی و تهیه جدول پیشرفت کار و تایید صورت وضعیت پیمانکاران برای امور مالی سازمان برنامه و ضمنا اعلام پایان کار و اجازه ترخیص ضمانت نامه های حسن انجام کار پیمانکاران بود، لازم می شد که امور اجتماعی نیز دفاتر ساده تری برای دنبال کردن حساب ها و تطبیق آن با ارقام امور مالی سازمان نگاهداری نماید. طرح های اجرائی وزارت خانه ها زیر نظر قسمت بهداشت و آموزش امور اجتماعی و نیز ارزیابی حسن پیشرفت کار تحت نظر امور اجتماعی بود. لهذا مسئله مراقبت حساب ها اعمال مدیریت صحیح و هم آهنگی آنها با امور مالی سازمان برنامه وظیفه سنگینی بود که به عهده امور اجتماعی گذارده شده بود. از همین رو آقای دکتر راسخ به سمت معاون مالی و اداری مدیر امور اجتماعی و شهرسازی منصوب شد.

تعداد طرح های شهرسازی بنا به عللی که قبلا گفته شد محدود و در مرحله اجرائی از چند طرح اسفالت تجاوز نمی کرد. این طرح ها همگی در قسمت شهرسازی متمرکز بود. با توجه به تغییراتی که درروش برنامه ریزی طرح های مربوط به شهرداری ها صورت گرفت و نیز دگرگون شدن نحوه بستن قرارداد با شهرداری ها، قرار شد یکباره یک برنامه شهرسازی 4 ساله (چون از آن موقع چهار سال تا اختتام برنامه هفت ساله بیش نمانده بود) تهیه شود. درنتیجه قسمت شهرسازی به سه قسمت لوله کشی، برق و امور ساختمانی (شامل اسفالت، ساختمان کشتارگاه ها، سیل بند، دیوارهای ساحلی و غیره) تقسیم و برای هریک از آنها رؤسائی از میان کارکنان موجود امور اجتماعی انتخاب گردید. این سه قسمت تحت نظر آقای جزنی به عنوان معاون اجرائی مدیر امور اجتماعی قرار گرفتند. آقای جزنی پس از من چندی مدیریت اموراجتماعی را به عهده داشت و پس از مدتی سازمان برنامه را ترک کرد و به بخش خصوصی رفت. ایشان یکی دوبار که خود نیز شاهد یکی از آنها بودم دعوت به شرکت در کابینه شد ولی قبول نکرد.

ریاست قسمت لوله کشی به عهده آقای بهمن سهراب که از کارکنان قدیمی سازمان برنامه و تحصیل کرده انگلستان بود واگذار گردید. مشارالیه یکی از پرکار ترین، مطلع ترین و درستکارترین افرادی بود که من در تمام طول خدمتم با او روبرو شدم. مشارالیه دائرة المعارف سیّار طرح های عمرانی شهرداری ها، بالاخص طرح های لوله کشی، بود و آخرین اطلاعات مربوط به وضع روزانه طرح های مزبور چه از لحاظ پیشرفت کار و یا وضع مالی آنها در دفتر قطوری که همواره در کیف دستی ایشان حمل می شد موجود بود.

ریاست قسمت ساختمانی به عهده آقای مهندس ریشار واگذار شد. ایشان نیز از کارمندان با سابقه سازمان برنامه و فردی صحیح العمل، پرکار و پر تجربه بود که خدمات ذی قیمتش در پیشبرد کارهای اموراجتماعی بی اندازه موثر بود. ایشان مدت نه ماه با من در تمام مسافرت ها به اکناف کشور همراه بودند.

ریاست قسمت برق به عهده مهندسی با سابقه و قدیمی سازمان به نام آقای خرسند واگذار شد. ایشان تحصیلات خود را در رشته برق در آلمان انجام داده و یکی از ساکت ترین، کم توقع ترین، و خجول ترین افرادی بود که در امور اجتماعی خدمت می کرد. وظائف خود را به بهترین وجه بدون تظاهر و بی سرو صدا و شکایت انجام می داد.

آقای قازاربکیان به عنوان دستیار مدیر امور اجتماعی (به شوخی سفیر سیار) گاهی به سمت معاون آقای مهندس سهراب، زمانی همکار و مشاور رؤسای قسمت های دیگر شهرسازی، و گاه به نیابت از طرف من مسئول اجرای مطالعات و طرح های خاص در ایجاد سرعت و تحرک بیشتر در کار واحدهای تابعه و یا حل فوری مسائل ضروری و خاصی که پیش می آمد فعالیت می کرد. لیاقت و کفایت او همین بس که کمک و معاضدت او را همه قسمت های تابعه امور اجتماعی متقاضی بودند. مشارالیه هر روز ساعت ها تا دیر وقت در دفتر خود مشغول کار بود و به خاطر ندارم در طی سال هائی که ایشان چه در دفتر تشکیلات و چه در امور اجتماعی و چه بعدها در شورای عالی اداری کشور و سازمان امور اداری کشور و بالاخره وزارت تولیدات کشاورزی و تولیدات مصرفی که با من همکاری می کرد روزی به مرخصی رفته باشد. به جز این که در زمانی که در سازمان امور اداری و استخدامی خدمت می کرد طبق یک بورس اهدائی دانشگاه پرینستون چند ماهی برای گذراندن دوره آموزش عالی در سطح مدیریت به آن دانشگاه اعزام شد. اگرچه ایشان تا سطح مدیرکلی ترقی و قرار بود به معاونت وزارت خانه هم منصوب شود، بنا به تمایل خود و درخواست سازمان ملل متحد به سازمان ECAFE منتقل و پس از نه سال خدمت و رسیدن به مدارج بالای آن سازمان به دفتر مرکزی سازمان ملل متحد در نیویورک انتقال یافت و چند سال قبل پس از رسیدن به درجه D2 که بالاترین رتبه “اداری” درکادرسازمان برنامه است بازنشسته گردید.

امور اجتماعی و شهرسازی سازمان برنامه در موقع انتصاب من به مدیریت آن بیش از یکصدو سی نفر کارمند داشت، که با وجود افزایش برنامه به چندین برابر و اجرای طرح ها به تعدادی غیر قابل پیش بینی درآخر به یکصد نفر تقلیل یافته بود. جدیت، پشتکار، شور و ذوقی که من در همه مهندسین و کارمندان دفتری، مالی و اداری آن واحد دیدم آن دوره را برای من از پر ارزش ترین، پرثمرترین و شیرین ترین ایام خدمتم کرده. بی تردید اگر از خود گذشتگی های این افراد نبود موفقیت های بدست آمده امکان ناپذیر می شد. نقش من فقط ایجاد تسهیلات لازم برای آنان، تشویق و راهنمائی و حمایت از خواسته ها و احتیاجات حقه آنها بود، والا بار سنگین را کارمندانی برداشتند که اکثرا تحصیلکرده ایران و کارمندان واحدی بودند که تا قبل از آن به دستگاه عاطل و باطل و چرخ پنجم سازمان برنامه شهرت یافته بود. درخاتمه برنامه هفت ساله دوم امور اجتماعی و شهرسازی نمونه یک واحد موفق، پیشرو و فعال سازمان برنامه به شمار می رفت.

تغییر سیاست دربرنامه ریزی و اجرای طرح های عمرانی شهرها

در قانون برنامه هفت ساله دوم مقرر شده بود که سازمان برنامه نسبت به درخواست کلیه شهرداری هائی که برای ایجاد و یا توسعه شبکه برق، لوله کشی یا اسفالت خیابان ها، ساختمان سیل بند، دیوار ساحلی، کشتارگاه مُدرن، سردخانه و نظائر آنها درخواست کمک می نمایند پاسخ مثبت بدهد. سازمان برنامه، علاوه بر تقبل پرداخت پنجاه درصد هزینه اجرای آن طرح ها به صورت کمک بلاعوض، موظف بود که کلیه مخارج نقشه برداری، تهیه نقشه های ساختمانی و نظارت برحسن اجرای کار از طرف پیمانکاران را نیز رأسا به عهده بگیرد. بدین ترتیب سهم مالی شهرداری ها در اجرای طرح های مزبور عملا بیش از سی تا سی و پنج درصد کل هزینه آنها نمی شد. درآن تاریخ هنوز شرکت های مهندس مشاور ایرانی برای انجام کارهای فنی و پیچیده به وجود نیامده بودند. علت هم آن بود تا قبل از شروع برنامه دوم کارهای مربوط به برق و لوله کشی و یا سردخانه و امثالهم در شهرهای کوچک و متوسط آن قدرها توسعه نیافته بود که موجب ایجاد و رشد شرکت های محلی شود و چند کار بزرگ در تهران هم به ناچار به شرکت های خارجی ارجاع شده بود. درنتیجه سازمان برنامه مجبور بود برای انجام طرح های مربوط به شهرداری ها به شرکت های مهندس مشاور خارجی متوسل شود.

چون اجرای این برنامه، طبق مفاد قانون برنامه هفت ساله دوم، بستگی به تمایل و مشارکت شهرداری ها داشت و حجم و نوع طرح های مورد درخواست شهرداری ها و قدرت مالی آنها نیز مشخص نبود، امکان نداشت که تهیه و تنظیم کلیه این برنامه و طرح های نامشخص و نامعین را به مناقصه گذارد. بنابراین می بایستی از یک یا چند شرکت واجد شرایط خواست که درایران دفاتر و کارکنانی داشته باشند، هرگاه یک شهرداری از سازمان برنامه تقاضائی کرد اجرای آن کار به آنها واگذار شود. البته قبول چنین کار نامطمئنی چندان مورد علاقه شرکت ها نبود و فقط شرکت های بزرگ، به امید اینکه مآلا شهرداری های زیادی وارد این برنامه خواهند شد، حاضر می شدند که به امید کارهای آینده به ایجاد دفاتری درتهران و اعزام مهندسینی اقدام نمایند. امّا ارجاع تمامی این کار از طریق ترک مناقصه به یک شرکت خاص هم خالی از اشکال نبود. اول آن که ارجاع آن به یک شرکت خارجی بازتاب سیاسی داشت که چرا شرکت وابسته به یک کشور خارجی به شرکت وابسته به یک کشور خارجی دیگر ترجیح داده شده است. دوم آن که وسعت و پهناوری کشور و طول مسافات بین شهرهای کوچک و بزرگ و به خصوص نابسامانی وضع وسائل ارتباط در آن ایام اجرای کارها را از طرف یک موسسه بسیار مشکل می کرد. درنتیجه سازمان برنامه کشور را به سه قسمت تقسیم کرده بود که طبق آن قسمت شمال و غرب کشور به یک دستگاه مهندس مشاور فرانسوی به نام “ژیکف”، قسمت جنوب و جنوب غربی به یک شرکت مهندس مشاور امریکائی به نام “لیچفیلد”، و قسمت مرکزی و شرقی کشوربه یک شرکت آلمانی به نام “کوکس” واگذار شده بود. درضمن، درآن زمان یک شرکت کوچک و با صلاحیت ایرانی دیگر هم به نام شرکت مهندسی دکتر کوروس، که رئیس آن استاد دانشگاه تهران بود، برای تهیه منابع آب و لوله کشی آب وجود داشت، که تهیه و اجرای طرح لوله کشی چندشهر مشخص به آن واگذار شده بود.

زمانی که من به مدیریت اموراجتماعی و شهرسازی سازمان برنامه منصوب شدم رویه این بود که شهرداری ها می توانستند ابتدا به ساکن به سازمان برنامه مراجعه کرده و مطالعه و اجرای یک یا چند طرح مشخص را بدون دادن هیچ گونه تعهدی تقاضا کنند. سازمان برنامه هم برمبنای تقاضای کتبی آنان شروع کار مطالعات را به مهندس مشاور دستور میداد. متاسفانه سازمان برنامه دراجرای برنامه شهرسازی خود دچار مشکل بزرگی با شهرداری ها شده بود. طبق قانون شهرداری ها هر شهرداری می توانست لااقل چهل درصد درآمد سالانه خودرا صرف کارهای عمرانی نماید. ولی اکثر شهرداری ها به قدری کم درآمد بودند که درآمدشان به زحمت کفاف هزینه های جاری و اداری آنها را می داد. شهرداری های دیگر هم که وضع درآمدشان بهتربود به طورکلی علاقمند نبودند که قسمت عمده ای از درآمد خودرا برای انجام کارهای طویل المدتی که اختیارش با سازمان دیگری بود تعهد نمایند و بدین ترتیب خود را از انجام کارهای چشم گیرتر و کوتاه مدت تر، از قبیل ساختمان میدان و فواره و یا پرداخت پاداش و اضافه حقوق و یا خرید اتومبیل و لوازم غیر فوری دیگر، محروم کنند. البته موارد زیادی پیش می آمد که شهرداری ها واقعا درآمدی نداشتند،ولی احتیاج مبرم آنها به چند کیلووات برق و یا یک چاه عمیق و چند شیر آب عمومی در تقاطع خیابان ها دولت را ناچار می کرد که از طریق اعتبارات خاص خود و یا کمک های شرکت ملی نفت سهم شهرداری های مزبور را در اجرای این کارها تامین کند، تا سازمان برنامه هم بتواند بقیه هزینه را از اعتبارات عمرانی پرداخت کند.

مشکل بعدی آن بود که فرضا هم که شهرداری قادر بود قسمتی از درآمد خود را صرف یک یا دو طرح عمرانی نماید، تا وقتی که مطالعات نهائی انجام نمی گرفت و هزینه قطعی اجرای طرح مشخص و اسناد مناقصه آماده نمی شد، نمی دانست که آیا با توجه به درآمد سالانه اش می تواند سهم خود را تقبل و تعهد نماید یا نه. ممکن بود هزینه اجرا آن قدر باشد که تمام درآمد شهرداری هم کفاف آنرا ندهد. لهذا شهرداری ها تا انجام کلیه مطالعات و تهیه نقشه های اجرائی و برآورد مهندس مشاور برای اعلان مناقصه پرداخت سهم خود را رسما تعهد نمی کردند.

سازمان برنامه هم برای کاری که معلوم نبود به مرحله اجرا برسد، و شهرداری ها رسما حاضر به امضای قرارداد اجرای کار بشوند، صلاح نمی دانست کلیه هزینه مطالعات را به مهندسان مشاور بپردازد. با توجه به این مسائل، سازمان برنامه کار انجام مطالعات و تهیه نقشه جات اجرائی را به سه مرحله کاملا مجزا و مشخص تقسیم کرده بود، و برای انجام هر مرحله حق الزحمه ای که درپایان هریک ازمراحل پرداخت می شد تعیین نموده بود. مجموع این حق الزحمه هاطوری تعیین شده بودکه با حق الزحمه ای که اگر از ابتدا قرار می شد تمام مراحل کار به مهندس مشاور مراجعه شود چندان تفاوت نداشت.

مراحل سه گانه مزبور که به منظور صرفه جوئی از ادامه مطالعات بیهوده و زائد به علت تغییر رای شهرداری ها تنظیم شده بود عبارت بودند از:

اول، مطالعات عمومی در وضع جغرافیائی و فیزیکی (منابع آب مشخصات خاک و غیره) محل، تعداد جمعیت، امکانات رشد و گسترش شهر لااقل تا خاتمه دوره برنامه هفت ساله دوم و پیشبینی احتیاجات توسعه طرح مورد نظر درآن دوره، و بالاخره برآورد کلی هزینه اجرا براساس این طرح اولیه.

دوم، تهیه نقشه های دقیق ساختمانی و اجرائی پس از تعدیل و تصویب طرح و نقشه های مرحله اول از طرف امور اجتماعی و شهرسازی و دفتر فنی سازمان برنامه، و ارائه برآورد نهائی هزینه اجرائی که براساس آن اسناد مناقصه تهیه می شد.

سوم، انجام مناقصه و تعیین پیمانکار پس از امضای قرارداد رسمی بین سازمان برنامه و شهرداری، تعهد سهمیه هریک در پرداخت پنجاه درصد سهم خود، و بالاخره اعمال نظارت فنی برحسن انجام کار از طرف پیمانکار و تحویل کار تمام شده به شهرداری.

مشکل اساسی دیگری که سازمان برنامه با آن روبرو بود این بود که اکثر نزدیک به اتفاق شهرداری ها فاقد نقشه شهر خود بودند. درنتیجه مهندس مشاوردرتنظیم نقشه اجرائی نمی دانست حدود شهرچیست و برای اجرای یک طرح برق و یا لوله کشی به چه میزان کابل، تیرچراغ، یا لوله آب و امثالهم احتیاج خواهد بود. لهذا لازم بود درابتدا نقشه کامل محدوده شهرتهیه شود تا با توجه به خیابان ها، کوچه ها و تعداد خانه ها و غیره مطالعات اولیه آغاز گردد. برای این کار هم سازمان برنامه ناچار بود درآغاز با مهندسان مشاور، و بعدا، پس از ایجاد و مجهز شدن سازمان نقشه برداری کشور، با آن سازمان قرارداد جداگانه ای امضا کند و هزینه آن را بپردازد.

باتوجه به این مسائل از ابتدای شروع برنامه هفت ساله دوم تا زمانی که من مسئول امور اجتماعی و شهرسازی شدم، یعنی درحدود 3 سال، به طور کلی بیش از چهل یا پنجاه طرح، که اغلب آنها اسفالت خیابان ها، که اکثرا نیز مربوط به شهر تهران می شد، درحال اجرا نبود. بسیاری از طرح ها درمراحل اولیه و دوم متوقف و یا طبق درخواست شهرداری ها به شروع مطالعه طرح دیگری مبّدل شده بود. بدیهی است این رویه نمی توانست ادامه یابد. برای مسئولان شهرداری ها، که برای انجام مطالعات طرح ها پولی نمی پرداختند، آسان بود گاه و بی گاه طرح های گوناگونی را که زائیده تخیل و آرزوی آنها بود و باعث بهبود وجهه آنها در شهر می شد از سازمان برنامه تقاضا کنند. درخلال این مطالعات اگر شهردار عوض می شد، و یا تصمیم او یا انجمن شهر تغییر می کرد، به راحتی طی یک نامه حذف آن طرح و شروع طرح دیگری را خواستار می شدند. تازه وقتی هم که کار به انتهای مرحله دوم می رسید و هزینه نهائی اجرای آن تعیین می شد و پای امضای قرارداد با سازمان پیش می آمد، شهرداری اگر پرداخت سهمیه خود راسنگین احساس می کرد از امضای قرارداد خودداری می کرد و سازمان برنامه هم هیچگونه اقدامی نمی توانست انجام بدهد.

علاوه براینها، موارد دیگری هم بود که شهرداری ها با سازمان برنامه قرارداد رسمی امضا کرده و پرداخت سهمیه خود را به اقساط چند ساله، که از حدود دوره باقیمانده از برنامه هفت ساله دوم تجاوز نمی کرد، تعهد کرده بودند. اما، چون امضای این قراردادها بدون رسیدگی به وضع درآمد و دفاتر مالی آنان صورت گرفته بود، پس از شروع کار و پرداخت چند قسط تدریجا شهرداری از عهده پرداخت اقساط خود برنمی آمد و نتیجتا کار متوقف می شد. سازمان برنامه هم طبق قانون مجاز نبود از پنجاه درصد سهم خود یک شاهی بیشتر به پیمانکار بپردازد، مگر آن که اقساط پنجاه درصد سهم شهرداری نیز مرتبا به حساب مشترک واریز شده باشد. نتیجه آن که خیابان ها کنده و کار متوقف می گردید. پیمانکارشاکی نیز دست از کار می کشید، و امور اجتماعی مواجه با سیل شکایات مردم از گرد و خاک و گل و لای ، و اعتراض نمایندگان مجلس، و روزنامه های محلی، و مراجعات دائم پیمانکار و کارگران بیکار و بی دستمزد آنان می شد. کاری هم از دستش قانوناً برنمی آمد.

من و همکارانم پس از جلسات متعدد و طولانی به این نتیجه رسیدیم که برخلاف گذشته که سازمان برنامه پس از پایان مطالعات و تهیه نقشه های اجرائی با شهردار وارد مذاکره برای عقد قرارداد، آن هم بدون بررسی دقیق وضع مالی آنها می شد، بهتراست اول وضع مالی شهرداری های متقاضی را بررسی کنیم، و پس ازآن قراردادی که درحدود وسع مالی آنها بوده و ضمانت اجرا نیز داشته باشد امضاء و سپس به مهندس مشاور دستور شروع مطالعات کار را صادر کنیم. به عبارت دیگر جریان کار را کاملاً برعکس سابق بنمائیم. به عوض این که منتظر مراجعه شهرداری ها بشویم، ما به سراغ شهرداری ها برویم. لازم دیدیم که استاندار و مدیرکل شهرداری های وزارت کشور و مدیرکل وزارت دارائی استان نیز به عنوان ضامن و شاهد قرارداد با شهرداری را امضا نمایند. البته امضای استاندار و مدیرکل شهرداری های وزارت کشور ضمانت اجرای خاصی نداشت، ولی آنها را به نظارت و حمایت از اجرای این قرارداد بیشتر وادار می کرد و به شهردارها و رؤسای انجمن شهرها و جانشینان بعدی آنان یادآور می شد که قرارداد مورد تائید استانداری و وزارت کشوراست و اگر اقداماتی برخلاف آن درآینده صورت بدهند موجب عدم موافقت و تائید آن مقامات خواهدشد.

امضای مدیرکل وزارت دارائی پای این قرارداد این خاصیت را داشت که، پس از تعیین هزینه نهائی اجرای طرح و مشخص شدن سهم شهرداری ها، اداره دارائی استان هارا موظف می کرد هرماه از محل وصولی های شهرداری ها پیشاپیش اقساط بدهی شهرداری ها را برداشت و به حساب مخصوصی که سازمان برنامه برای اجرای طرح های عمرانی هریک از آن شهرها افتتاح می کرد واریز نماید. به این ترتیب این وجوه از اختیار شهرداری و احتمال تجاوز به آنها خارج می شد و سازمان برنامه با اطمینان خاطر از ثابت ماندن طرح ها و پرداخت منظم شهرداری ها شروع یا ادامه مطالعات را به مهندس مشاور ابلاغ می کرد.

انجام بررسی وضع مالی شهرداری ها و تعیین روند وصولی های آنها، لااقل درطی سه سال ماقبل آن تاریخ، کاری نبود که بشود از تهران و ازطریق مکاتبه صورت بگیرد. ازطرفی دیگر، جمع آوری همه امضاکنندگان قراردادها در تهران، و آوردن کلیه مدارک و سوابق لازم، این امر را تعلیق به محال می کرد. درضمن لازم بود تهیه متن قراردادی را که تنظیم کرده بودیم، و نحوه مذاکره و رسیدگی و بالاخره امضای آن را، درجائی آزمایش نمائیم تا پس از رفع نواقص درمورد کلیه شهرهای کشور به موقع اجرا بگذاریم. روی این اصل تصمیم گرفتیم به جای تهران اجرای این برنامه را به مراکز استان ها سوق بدهیم. بدین ترتیب که یکی دونفر از افراد امور اجتماعی و شهرسازی را به مرکز استان اعزام نمائیم تا با مذاکره با استاندار وقت برنامه دقیقی تنظیم شود که در تاریخ معینی شهردارها و رؤسای انجمن های شهراستان برای حداکثر مدت ده روز درمرکز استان جمع شوند و اسناد و مدارکی را که برای رسیدگی نسبت به مراجعات و احتمالا قراردادهای سابق آنان با سازمان برنامه و رسیدگی به وضع مالی و میزان وصولی های آنان لازم داریم باخود بیاورند. درنظر بود این رسیدگی ها شهر به شهر وطبق یک برنامه ازقبل تهیه شده با حضور استاندارو مدیرکل دارائی آن استان ومدیرکل شهرداری های وزارت کشور وکلیه مقامات اجرائی امور اجتماعی و شهرسازی سازمان برنامه مسئول آن استان و همچنین نمایندگان مسئول شرکت مهندس مشاور آن منطقه و شهرداران و رؤسای انجمن های شهرآن استان که به مرکز آن استان می آمدندصورت بگیرد. روش کار نیز به این ترتیب درنظرگرفته شده بود که روز اول در یک جلسه عمومی قانون برنامه عمرانی، به خصوص عمران شهرها و هدف های آن و کمک هائی که می توان به شهرداری ها نمود، از طرف مدیر اموراجتماعی و شهرسازی توضیح داده شود. سپس مشکلات اجرائی طرح ها و گرفتاری های آنها درگذشته برای شهرداران تشریح گردد. درخاتمه طرح قرارداد و تکلیف هریک از امضاکنندگان و روش کار آینده به اطلاع حضار برسد و از آنها نظرخواهی شود. از روز دوم برای هرشهرداری وقتی معین شود که روی تابلوی اعلانات سالن اجتماع الصاق گردد. طی آن برنامه مقرر بود شهردار و رئیس انجمن هر شهر در جلسه ای که استاندار و مدیران کل شهرداری های وزارت کشور و وزارت دارائی و مدیر امور اجتماعی و شهرسازی سازمان برنامه و مسئولان اجرائی سازمان برنامه برای طرح های آن استان و نمایندگان مهندسین مشاور حضور داشتند شرکت کنند. در این جلسات، پس از مذاکرات لازم و رسیدگی به دفاتر وصولی، شهرداری ها براساس حداکثر پولی که شهرداری ها قادر بودند تا پایان برنامه هفت ساله دوم (که درآن زمان چهارسال از آن باقیمانده بود) تعهد نمایند، و هم چنین مبلغی برابر آن که سازمان برنامه تعهد می نمود، قراردادی برای اجرای یک یا چند طرح، برحسب درخواست شهرداری و درحدود اعتبارات دوطرف و تخمین هزینه ها از طرف مهندس مشاور، به امضاء می رسید. سپس، درساعاتی که قرارداد پاراف شده و دستورات اجرائی آنها برای ابلاغ به مهندس مشاور و سایر واحدهای اجرائی امور اجتماعی و شهرسازی ماشین نمره گزاری و ثبت برای امضای نهائی آماده می شد، بررسی شهرداری بعدی شروع می گردید. این فعالیت ها هر روز از ساعت 7 صبح تا پاسی از شب برای مدت پنج تا ده روز براساس تعداد شهرداری های هر استان وپیچیدگی کار ادامه می یافت. بدین ترتیب، پس ازخاتمه کار در هراستان، وقتی هیئت اعزامی امور اجتماعی و شهرسازی سازمان برنامه به تهران مراجعت می کرد، یک برنامه کامل همراه با قرارداد با شهرداری های آن استان دردست داشت که برنامه کار آن استان تا خاتمه دوره هفت ساله برنامه دوم روشن شده بود، وسازمان برنامه به خوبی می دانست چه کارهائی با چه هزینه هائی درآن چهارسال باید درآن استان انجام دهد. به جای آن که تا آخرین دقایق برنامه هفت ساله نداند چه کارهائی بالاخره در شهرداری ها به انجام خواهد رسید و یا اعتبارات لازم برای آنها چه خواهد بود.

اولین استانی را که برای انجام این برنامه و آزمایش آن انتخاب کردیم استان فارس بود. علت آن هم این بود که در فارس استاندار وقت آقای رام(15) بود که پسرشان بامن در امریکا هم مدرسه بودند و با هم سابقه دوستی داشتیم و از همین رو نیز با پدر ایشان آشنا شده بودم. درخلال رابطه اداری هم ایشان را مردی بسیار روشن، خوش فکر و با تجربه یافتم، و پیدا بود که مسائل استان تحت نظرخود را با دید وسیع و عملی نگریسته و نسبت به عمران و آبادانی شهرهای فارس ابراز علاقه زیادی می کنند.

ایشان درمذاکره ای که با مامورین اعزامی ما برای تنظیم و تهیه مقدمات اجرای آزمایش این برنامه درآن استان داشتند، باعلاقه مندی بسیار راهنمائی های جالبی نیز نمودند. طبق برنامه تنظیمی مشترک، رؤسای انجمن های شهر و شهرداران شهرهای فارس به شیراز دعوت شدند. مدیرکل شهرداری های وزارت کشور، به اتفاق من و همکارانم، و نمایندگان مهندس مشاور آن منطقه (لیچفیلد) نیز به شیراز عزیمت کردیم. از دفتر امور اجتماعی و شهرسازی هم افرادی برای ماشین نویسی و شماره گذاری و بایگانی نامه ها و قراردادها آمدند تا تمام دستورات کتبی ما درمحل به مهندس مشاور ابلاغ شود و رونوشت آنها نیز به شهرداری ها و استانداری، وزارت کشور و اداره دارائی درهمان جا ماشین و شماره شده و تحویل گردد تا پس از مراجعت به تهران دیگرکاری دراین زمینه ها به جز تعقیب جریان امور نداشته باشیم.

مسافرت به خوبی انجام گرفت و پس از مراجعت برنامه عمرانی شهرداری های استان فارس برای چهارسال مانده از برنامه عمرانی هفت ساله دوم کاملا مشخص و بودجه لازم برای اجرای آن معین شده بود. از آن پس مراجعه و مکاتبه و جّر و بحث با شهرداری های آن استان از میان رفت و وظیفه ما تعقیب مداوم کار از طرف واحدهای اجرائی، و مهندس مشاور در انجام مطالعات و شروع اجرای کارها و نظارت برفعالیت پیمانکاران درحسن انجام کار و حفظ ضرب الاجل ها بود و بس.

درخلال ده ماهی که از این جریان گذشت عین این اقدامات را درکلیه استان های کشور تکرار کردیم و درنتیجه برنامه شهرسازی درکلیه شهرداری های کشور مسجل گردید.

امّا این تغییر سیاست و رویه برنامه ریزی چندان راحت و بی مشکل هم نبود. تعداد زیادی از شهردارها، از این که قسمت قابل ملاحظه ای از درآمدشان برای مدت چهارسال از اختیارشان خارج شده و صرف کارهائی می شد که اگرچه اساسی و ضروری بود ولی چون به سرعت به مرحله انجام نمی رسید مردم شهر را خوشحال و مرهون خدمات آنها نمی کرد، خوشحال نبودند. چه بسا تاریخ به راه افتادن برق و یا لوله کشی و غیره به دوره شهرداران خوش اقبال بعدی می افتاد. اگر این اعتبارات هم چنان دراختیار شهرداری ها قرار می داشت، چنان که قبلا این طور بود، شهردارها می توانستند علاوه بر راضی کردن موقت مردم با چندگل کاری و بنای حوض و فواره، که با هزینه کم و در مدت کوتاه، به انجام می رسید، یک یا چندخیابان را هم که مورد نظر خود و یا بزرگان شهر بود اسفالت نمایند و به این ترتیب به ارزش مستغلات اطراف آن بیافزایند. استدلال هم این بود که اگر شهرصاحب لوله کشی و برق نشود اشکالی ندارد، قرن ها فاقد آن بوده اند، مردم می توانند چند سالی بیشتر هم صبرکنند. روی این نظر، باوجود این که قراردادشان با سازمان برنامه چهارمیخه شده بود و عدول از آن امکان ناپذیر بود، گاه به گاه کوشش می شد که با ایجاد اشکالات متعدد اجرای کارهای ساختمانی را کند و یا متوقف نمایند و مسئولیت ناراحتی ها و شکایات ناشیه از آن را به گردن سازمان برنامه بیاندازند و به این ترتیب، سازمان برنامه را تخطئه کنند. به خاطر دارم که یکی از پیمانکاران اسفالت یکی از شهرهای مهم شمالی که اجرای کارهایش مدتی دچار تاخیر و موجب شکایت مردم و نماینده مجلس آنها شده بود، پس از آن که ازطرف امور اجتماعی و شهرسازی چندین بار مورد ایراد و بالاخره مورد تهدید قرارگرفت که از او خلع ید شده و کار به پیمانکار دیگری واگذار خواهد شد، نزد رئیس قسمت شهرسازی منطقه شمالی ما رفته و محرمانه و با یک دنیا استدعا از این که جائی بازگو نشود اظهار کرده بود که شهردار برای خود و هم چنین برای استاندار از او توقعات مالی دارد که او از عهده آن برنمی آید، و با وجود آن که تاکنون مبالغی به او پرداخته است ولی شهردار انتظار دارد از هرپرداختی که سازمان برنامه بابت صورت حساب های پیمانکارمی کند چند درصدی به او پرداخت شود. چون پیمانکار مزبور برای موفقیت درمناقصه کمترین رقم را پیشنهاد کرده بود، دیگر محلی برای این گونه پرداخت ها را به شهردار نداشت و رفته رفته این کار برای او زیان آور شده بود. برای اثبات مدعای خود اظهار کرده بود هروقت کامیون های خودرا برای آوردن شن به خارج شهر می فرستد، شهردار راه کامیون ها را به علت این که خیابان های مسیر دردست تعمیر هستند، و یا معاذیر دیگر، می بندد و کامیون ها را مجبور می کند که شهر را دور زده و با افزایش مسافت و تاخیرات حاصله هزینه های پیمانکار را، از قبیل سوخت و اجاره کامیون ها و دستمزد کارگران، افزایش داده و او را متضرر می کند. دربعضی روزها هم اصلا ورود کامیون ها را به شهر قدغن می نماید. همکاران من از او پرسیده بودند آیا حاضر است که موضوع درخواست رشوه را ثابت نماید و او با کمال میل آن را قبول کرده بود. موضوع به من گزارش داده شد و اظهار شد که پیمانکار حاضر است یکی دونفر ازکارمندان سازمان برنامه را به عنوان کارکنان اداری شرکت خود درتهران همراه به آن شهر ببرد و درحضور آنها پول را به شهردار بپردازد. من موضوع را به آقای مهندس هدایت وزیرمشاور و مدیرعامل وقت سازمان گزارش دادم و کسب اجازه کردم. ایشان هم موضوع را دریکی از شرفیابی ها به اعلیحضرت گزارش کرد. چون مسئله شکایت از تاخیرات سازمان برنامه درجرائد به سرحد مبالغه رسیده بود، اجازه داده شد که این کار با همکاری و نظارت مامورین انتظامی انجام گردد. دریک روز معین، با اطلاع به شهردار که وجوهات موردنظرش از تهران آورده خواهد شد، پیمانکار یکی از کارمندان امور اجتماعی و یک نفر از مامورین انتظامی را به عنوان کارمندان خود به آن شهر می برد. ضمنا به کارمندان پیمانکار درمحل هم دستور داده می شود که دو اطاق متصل به هم در مهمانخانه آن شهر برای مسافرین اجاره نمایند سپس باهمکاری مقامات انتظامی شماره اسکناس های پنجاه هزار ریالی، که آن موقع پول کمی نبود، یادداشت می شود و همراه با یک جعبه مشروب مورد علاقه شهردار به عنوان هدیه در روز موعود به آن شهر برده می شود. برای این که مذاکرات درمحلی دور از سایر مشتریان صورت بگیرد شام دراتاق هتل پیمانکار صرف می شود. دونفر ازماموران انتظامی دیگر هم پشت دراطاق پهلو به استراق سمع می نشینند. پس از صرف شام پیمانکار پاکت پول شماره گزاری شده و صندوق مشروب را به شهردار می دهد. شهردار ضمن اظهار این که همه این پول ها برای او نیست و بلکه استاندار است که سهم بزرگتر را می خواهد و اصرار دارد که پیمانکار تحت فشار قرارگیرد پول را قبول می کند، منتها به این شرط که پرداخت های بعدی سریع تر و بیشتر باشد. درآن لحظه ماموران انتظامی از پشت در اطاق بیرون آمده و همراه با ماموری که به عنوان کارمند پیمانکار مشغول صرف شام با شهردار بود اورا دستگیر می کنند.

این اقدام موجب شد که شهردار تحت پیگرد و محاکمه قرار گیرد و استاندار هم پس از جریان محاکمه و اظهارات شهردار از کار برکنارشد. مورد دیگر این بود که درجریان مسافرت وعقد قراردادها با شهرداری های خوزستان یکی از شهرداری ها به هیچ وجه حاضر برای عقد قرارداد نبود و می گفت شهر او باوجود آن که از تمام وسائل زندگی اولیه شهری محروم است به هیچ طرح آبادانی احتیاج ندارد. سازمان برنامه هم نمی توانست اورا مجبور به قبول تعهدی برای کارهای عمرانی بنماید. بالاخره پس از اندرزهای استاندار و اصرار مدیرکل شهرداری های وزارت کشور شهردارحاضرشد که ده درصد از درآمد خودرا برای طرح های عمرانی تعهد نماید. هرچه به او گفته می شد که ده درصد درآمد آن شهر مبلغ ناچیزی است و سازمان برنامه هم قانونا بیش از آن ده درصد نمی تواند کمک بلاعوض بنماید و با این مبلغ اجرای یک کار اساسی امکان ندارد این حرف در شهردار تاثیر نمی کرد و حاضر نبود که قبول کند طبق برنامه 50-50 هرچه بیشتر پول از درآمد خود را تعهد کند به همان نسبت نیز پول بیشتری به عنوان کمک بلاعوض از طرف سازمان برنامه دریافت خواهد کرد و درنتیجه کارهای بیشتری درشهرش انجام خواهدشد. شهردار گفت با همان ده درصد وجوه خود و ده درصد کمک سازمان برنامه می شود چند خیابان را اسفالت نمود. مهندس مشاورگفت به علت دوری آن شهر از سایر نقاط جمعیت و کوچک بودن کار هیچ پیمانکار صاحب صلاحیت و قابل اطمینان حاضر به قبول این کار نخواهد شد و درنتیجه هرشرکتی که برای این کار دعوت شود با نرخ هائی بیش از نرخ سایر شهرهای بزرگ پیشنهاد خواهد داد. نتیجتا با پولی که شهرداری و سازمان برنامه بدهند فقط یک خیابان اصلی ممکن است اسفالت شود و آن هم خیابانی است که خانه شهردار درآن قراردارد. من ادامه مذاکرات درباره قرارداد را استثنائا به بعد از رسیدگی مجدد درتهران موکول کردم. روز بعد ازطریق استاندار درشهرمزبور شیوع داده شد که مدیر امور اجتماعی و شهرسازی برای یک سخنرانی به میدان آن شهردر مقابل یکی از ادارات دولتی حضور خواهد یافت و من با فرماندار محل و تعدادی از همکارانم درساعت معین به آن شهر، که بیش ازچند ساعتی از اهواز دور نبود، رفتم. مقامات استانداری تعداد نسبتاً کثیری از مردم را برای استماع این سخنرانی جمع کرده بودند. درآن اجتماع ضمن ذکر لزوم کارهائی از قبیل تهیه آب آشامیدنی و لوله کشی که به خصوص از لحاظ شیوع امراض مختلف درآن شهر به هرکار دیگری ارجحیت دارد، اظهار داشتم که شهردار آنها، با خودداری از تخصیص مبالغ بیشتری از عایدات شهر، آنها را از دریافت کمک های بلاعوض بیشتر سازمان برنامه محروم می کند و فقط علاقمند است که مبلغ جزئی از عایدات خود را متعهد شود که آن هم صرف اسفالت خیابان منزل او گردد. ما معتقدیم که شهر به آب آشامیدنی احتیاج بیشتر دارد و رسیدگی های ما هم نشان می دهد که شهرداری می تواند به راحتی مبالغ بیشتری تعهد نماید و همراه با سهم بیشتر سازمان برنامه اجرای طرحی شامل حفر یک چاه عمیق و لوله کشی درخیابان های اصلی و نصب شیرآب درچهار راه ها امکان پذیر است. به امید خداوند، می توان دربرنامه عمرانی بعد، یعنی دو سه سال بعد از اجرای این طرح، این شبکه را توسعه داد و به خانه ها نیز انشعاب داد.

من هنوز از اهواز به تهران نرفته بودم که شهردار با التماس درخواست قرارداد لوله کشی را نمود. یک سال و نیم بعد شهرمزبوردارای آب آشامیدنی شد و چنانچه بعداً شنیدم میزان بیماری های آن شهر نیز به مقدار قابل ملاحظه ای تقلیل یافت.

همان طور که قبلا اشاره کردم، گرفتاری بزرگ این بود که شهردارها علاقمند بودند هرچه کمتر از درآمد خود را بابت طرح های اساسی تعهد نمایند و بقیه پول خود را دراختیار داشته باشند که هر طور میل دارند خرج کنند. ماهم اصرار داشتیم آنها را تشویق کنیم که سهم بیشتری از وصولی های خود را برای اجرای طرح های عمرانی لازم تخصیص بدهند تا ما هم مبالغ بیشتری روی آن بگذاریم تا کارهای اساسی تر به انجام رسد. حدود اعتبارات عمران شهری سازمان برنامه درآن زمان مسئله نبود و هرچه شهرداری ها تعهد می کردند سازمان هم به راحتی می توانست به همان میزان به شهرداری ها کمک کند. مسئله برنامه ریزی و اداری اجرای طرح ها به ترتیبی که ذکر آن رفت حل شده بود، ولی مسئله تاخیر در اجرای طرح ها قابل اجتناب نبود، زیرا علاوه برنداشتن نقشه شهرها، که برای تهیه نقشه اجرائی طرح ها و گذاردن مناقصه و سفارش اجناس ضرورت خاص داشت، متاسفانه وسائل مورد نیاز از قبیل لوله های چدنی، تیرچراغ (که برای رعایت ارزانی و محدودیت بودجه شهرداری ها بعضا از تیرهای چوبی وارداتی خاص استفاده می شد)، ژنراتور برق، کابل، تلمبه و غیره، همه باید به خارج سفارش داده می شد و ورود آنها ماه ها طول می کشید. علاوه براین، ترخیص آنها از گمرکات و بنادر نامجهز و رسیدن سالم آنها به محل کار و سفارش مجدد وسائل ناقص و معیوب خود مشکلات دیگری را باعث می شد. درمقابل، اقدامی که باعث خرسندی شد این بود که وقتی ما برنامه عمرانی تمام شهرها را پس از مسافرت های عقد قرارداد تهیه کردیم، به طور روشن دانستیم که چقدر لوله آب، چقدرکابل، چقدر تیرچراغ چند موتور و ژنراتور برق چند تلمبه برقی و غیره و باچه مشخصاتی برای تمام برنامه مزبور احتیاج داریم. درنتیجه می توانستیم از طریق مناقصه های بین المللی و حجم بیشتر سفارشات قیمت های ارزان تری به دست آوریم. متاسفانه این قسمت در برنامه هفت ساله دوم به علت ضیق وقت انجام نشد، ولی دربرنامه عمرانی 5 ساله سوم مورد استفاده قرارگرفت.

بی تجربگی شرکت های کوچک پیمانکاری و کمبود تکنیسین های واجدصلاحیت و مجرب درسطح کشور نیز از مشکلاتی بود که با آن روبرو بودیم. کارهای شهرسازی کارهای نسبتا کوچکی بود که مورد علاقه شرکت های بزرگ پیمانکاری، که آنها هم تعدادشان درآن تاریخ زیاد نبود، قرار نمی گرفت. شرکت های کوچک هم اکثرا فاقد ماشین آلات لازم، کادرمجهز، و تجربه کار بودند. این اشکالات موضوع نظارت فنی سازمان برنامه را درحین اجرای کارخیلی مشکل می کرد. معهذا باهمه این احوال درخاتمه برنامه هفت ساله دوم در بیش از یکصد و شصت شهر بزرگ و کوچک کارخانه و شبکه برق ایجاد و یا توسعه داده شد، دربیش از یک صد و هشتاد شهر کوچک و بزرگ لوله کشی آب آشامیدنی احداث شد. بسته به حدود اعتبارات، در برخی از شهرها لوله کشی و انشعاب آن به خانه ها هم رسید. دربعضی به حفر چاه عمیق و لوله کشی درخیابان های اصلی و نصب شیر آب اکتفا شد.دریک صدو ده شهرخیابان های اصلی، بعضاً همراه با تعدادی خیابان فرعی، اسفالت شدند. نزدیک به دوهزار مدرسه (اعم از ابتدائی، متوسطه و یا روستائی) احداث شد و تعدادی بیمارستان بزرگ همراه با تعداد قابل ملاحظه ای درمانگاه درسطح کشور ساخته و تجهیز شدند و یا گسترش یافتند. برنامه ریشه کنی مالاریا تقریبا به صورت کامل به مرحله اجرا رسید.

درسال های 38 و 39 سرعت انجام کارها و تحویل کارهای عمرانی به صاحبان اصلی، یعنی کارهای شهری به شهرداری ها، ساختمان ها و کارهای فرهنگی و بهداشتی به وزارت فرهنگ (آموزش و پرورش و علوم و آموزش عالی بعدی) و وزارت بهداری به حدی رسیده بودکه امور اجتماعی وشهرسازی تحویل آنها را هرچند هفته یا ماه عقب و جلو میکرد تا خبر افتتاح ده یا بیست طرح درتاریخ هائی که جنبه ملی داشت، از قبیل اعیاد نوروز، قربان، غدیر و یا چهارم آبان، اعلام و به مردم مژده داه شود. اکثر طرح های عمرانی سازمان برنامه درزمینه های کشاورزی، صنایع و ارتباطات طرح های عظیم و وسیعی بودند که اجرای آنها احتیاج بیشتری به زمان داشت و درنتیجه مغرضین و منقدین سازمان برنامه، که تعداد آنها هم کم نبود، یا افرادی که چندان از اشکالات و موانع کارها مطلع نبودند، دائماً سازمان را به کندی و سستی درانجام کارها متهم می کردند. لهذا، با تغییر رویه سیاست برنامه ریزی و درنتیجه تسریع اجرای طرح های شهرسازی و بهداشت و آموزش، و پخش خبر انجام و تحویل آنان درهرچندماه، موجب شد انتقادها و ایرادات شماری از مردم و جرائد تخفیف یابد وصبر و امید و اعتماد آنان نسبت به اجرای سایر طرح های بزرگ و دراز مدت سازمان برنامه بیشتر شود.

من در چند خاطره جالب دوره خدمتم در امور اجتماعی و شهرسازی شاهد و ناظر حس وظیفه شناسی، علاقمندی، غرور درکار، خوش بینی و ذوق و شوق فوق العاده و درستی و امانت و لیاقت کارمندان امور اجتماعی و شهرسازی، که واحدشان تا چندسال پیش غیرقابل اصلاح و به چاه ویل سازمان برنامه معروف شده بود، بودم. آن ایام را از شیرین ترین و پُر ثمر ترین و هیجان انگیزترین دوران خدمتم در سطوح مختلف دولت می دانم. از آن ایام هنوز چندخاطره دیگر به یادم هست که شاید اظهار آن جالب باشد.

مسافرت های اولیه من به استان ها برای تنظیم برنامه شهرسازی در چهارسال آخر برنامه عمرانی هفت ساله دوم جمعا حدود نه ماه به طول انجامید. این مسافرت ها برحسب مورد با اتومبیل، هواپیما و ترن انجام می گرفت، ولی درچند مورد حتی از اتومبیل زره پوش و شتر نیز استفاده شد. متاسفانه برنامه مسافرت ها با فصول مناسب سال لزوما انطباق نداشت. مثلاً، موقعی که به فرمانداری مستقل بندرعباس، که بعدها به استانداری تبدیل شد، رفتیم وسط تابستان بود. البته دراین مسافرت ها اغلب شهرها دارای مهمانخانه و مسافرخانه مناسب نبودند و درآن صورت من و یکی دونفر از همراهان را، که گاه تعداد آنها به بیست وچند نفر می رسید، درمنزل استاندار یا شهردار محل جا می دادند. دربندرعباس، برای این که تابستان را تحمل کنیم، تمام اعضای هیئت و مقامات محلی دورمیز بزرگی با زیرپیراهن و شلوار پیژامه می نشستیم و زیرمیز زیرپای هرکدام یک لگن آب سرد با چند قطعه یخ گذارده می شد که پاهای بدون جوراب را درآن نگاه می داشتیم و مرتباً لیوان های آب لیمو و نمک به جای چای صرف می شد. عصر هم که آفتاب می رفت همگی درحوض وسیع ولی کم عمق و کاشی کاری شده فرمانداری با لباس شنا می نشستیم به طوری که نیمی از بدن از آب بیرون بود و به همان ترتیب مذاکرات مربوط به طرح ها و قراردادهای شهرداری ها را ادامه می دادیم. کارمندان دفتری هم نامه ها و اسناد و قراردادهای مربوط را پس از ماشین شدن همان جا برای ما می آوردند که امضاء کنیم. منظره بسیار خنده آوری بود، ولی کار قطع نمی شد و طبق برنامه به انجام می رسید.

درکردستان استاندار، به علت اتفاقاتی که در چند روز قبل از مسافرت ما در راه ها اتفاق افتاده بود، اجازه نمی داد به علت نا امنی از سنندج به طرف سردشت و مهاباد برویم. ماهم نمی خواستیم بدون انجام تمام برنامه مسافرت به تهران مراجعت کرده و یا روزهای نامشخصی را در سنندج معطل بمانیم. به اصرار زیاد با چند اتومبیل حرکت کردیم. در یک قسمت از راه از طرف ارتش یک اسکورت نظامی همراه ما شد و مرا در یک زرهپوش که پیشاپیش کاروان حرکت می کردجا دادند. البته اظهارات افسری که مامور بدرقه و حفاظت ما بود و در زره پوش پهلوی من نشسته بود چندان آرامش بخش نبود. در سرپیچ گردنه ای که از آن می گذشتیم اظهار داشت که چند روز پیش سارقین عراقی به یک اتومبیل حمله برده و رئیس اداره فرهنگ محل را به قتل رساندند. درسرپیچ دیگر می گفت ماه گذشته در اثر حمله راهزنان عراقی به یک اتوبوس چند نفرمجروح و یکی دونفر کُشته شدند. البته، طبق اظهار او، با همکاری چریک های کرد ایرانی مقامات انتظامی ایران در دستگیری و قلع و قمع راهزنان مزبور به موفقیت های شایانی دست یافته بودند. در سردشت اعضای گروه ما را درمنازل سرشناسان شهرمنزل دادند. اقامتگاه من درمنزل شهردار تعیین شده بود. شب ها روی زمین هرچند نفر در یک اطاق خوابیده و غذا را هم روی زمین بدون کارد و چنگال و با دست می خوردیم. جالب آن که مهمانداران با همان دست هائی که با آنها مشغول صرف غذا بودند از روی مهمان نوازی مرتبا به شقاب های ما را پُر از پلو و خورش می کردند.

یک بار، هنگامی که قافله اتومبیل های ما از زاهدان به طرف کرمان در حرکت بود، اتفاقی رخ داد که اکنون که حدود سی و چند سال از آن می گذرد به نظر بسیار خنده آور می رسد. حادثه آن روز برای من بسیار ناراحت کننده و فراموش نشدنی و اسباب خجلت شد. در آن ایام اکثر جاده ها، به خصوص درنقاط دور دست از قبیل کرمان و بلوچستان، اسفالت نشده بود، و مسافرت با اتومبیل درجاده های خاکی و خشک دشت های جنوب شرقی ایران بی اندازه مشکل و ناراحت کننده بود. اتومبیل ها باید صدها متر ازهم فاصله می گرفتند، والاّ گرد و خاک اتومبیل جلو سرنشینان اتومبیل عقبی را دچار خفقان می کرد. خاصه آن که درآن منطقه، به علت گرمای فوق العاده در ایام تابستان، پنجره های اتومبیل را نیز ممکن نبود بالا کشید. من و یک نفر مهندس امریکائی بنام هیل، که پیرمرد بسیار شریف باتجربه و در کارخود بسیارمطلع بود، در اتومبیل جلو نشسته بودیم. مشارالیه کارمند بانک جهانی بود و به عنوان رئیس دفتر فنی امور اجتماعی و شهرسازی سازمان برنامه خدمت می کرد. این شخص و همکاران زیرنظرش در دفتر فنی ما مسئول رسیدگی به نقشه های محاسبات و پیشنهادات و کلیه مسائل مربوط به مهندسین مشاور خارجی بودند، و در ضمن به کار نظارت فنی پیمانکاران طرح های ساختمانی نیز نظارت عالیه داشتند. دراکثر نواحی ایران به خصوص درمناطق جنوب شرقی دربیابان ها آثار زیادی از آب بریدگی و سیل هائی دیده می شد که در اثر رگبارهای شدیدغفلتا از دامنه کوه ها، که اکثرا سنگی بودند، به طرف دشت های زیردست سرازیرشده و پس ازچند روز هم فروکش کرده وخشک می شدند. درجاهائی که مسیل ها،، جاده ها را قطع می کردند، عبور از آنها حتی هنگام خشکی هم سخت بود، زیرا جاده پُراز سنگ و سنگپاره های بزرگ و کوچک می شد که از دامنه کوه ها با سیل آمده بود.

قافله ما مرکب از چهار اتومبیل بود که هرکدام به علت گرد و خاک زیاد حدود یک کیلومتر از هم فاصله گرفته بودند. حدود بیست کیلومتر قبل از شهر بم اتومبیل ما به یکی از این مسیل ها رسید. معلوم بود یکی دو شب قبل رگبار تندی باریده که هنوز مقدار زیادی از آب آن درمسیل مشاهده می شد. عمق این آب بریدگی چندان زیاد به نظر نمی رسید و راننده ما سعی کرد با احتیاط از قسمتی از آن که آب کمتر به نظر می رسید عبور کند. متاسفانه در وسط آب بریدگی، که حدود بیست یا سی متر عرض داشت، چرخ های اتومبیل درگودالی که زیر آب بود فرورفت. آب به داخل اتومبیل نفوذ کرد و اتومبیل از کار افتاد. آقای هیل و من تصمیم گرفتیم از اتومبیل پیاده شده به آن سوی آب بریدگی برویم تا شاید اتومبیل سبک تر شده و حرکت کند. به محض بیرون آمدن از اتومبیل پاهای ما تا بالای زانو درآب فرو رفت و ما کیف های چرمی خود را که حاوی اسناد و نقشه ها و مدارک اداری بود با خود برداشتیم که در اتومبیل دچار آب دیدگی نشود و به آن طرف مسیل رفتیم. اتومبیل ما روشن نمی شد و پس از چندی چون خبری هم از سایر اتومبیل ها نشد من و آقای هیل کت و شلوارهای خود را که خیس شده بود همراه با جوراب ها روی سنگ ها پهن کردیم تا خشک شود و به راننده گفتیم که ما آهسته آهسته پیاده خواهیم رفت، هروقت که اتومبیل های بعدی رسیدند و به کمک آنها اتومبیل ما هم حرکت داده شد، کت و شلوارها را برداشته و به ما برسند. آقای هیل و من کیف به دست با کلاه حصیری تابستانه و فقط با زیر پیراهن و زیر شلوار و کفش به راه افتادیم. درجلو به فاصله سیصد یا چهارصد متر تپه کوتاهی مشاهده می شد که جاده آن را دور می زد و امتداد بقیه جاده دیده نمی شد. همین که ما تپه جلو را دور زدیم، ناگهان مواجه با یک قهوه خانه و چند خانه دهقانی و چند درخت مریض و پریشان حال شدیم که کنار آنها هفت یا هشت اتومبیل و جیپ نظامی توقف کرده و حدود بیست یا سی نفر اشخاص ملبس به کت و کراوات و یکی دونفر افسر شهربانی و ژاندارمری روی صندلی ها و نیمکت های قهوه خانه نشسته بودند. ظاهراً چنین به نظرمی رسد که منظور از این گردهم آئی احتمالا بدرقه و یا استقبال رسمی کسی هست. آنها که ما را بدین وضع و قیافه دیدند هم متعجب شده بودند و هم خنده شان گرفته بود. افسری که بعدا معلوم شد رئیس گروهان ژاندارمری محل است آهسته به جلو آمد و ما را به دقت ورانداز کرد و پرسید با پای پیاده آن هم با آن قیافه از کجا می آئیم. به او گفتم از زاهدان می آئیم و اتومبیل ما دریکی دوکیلومتری آن جا درمسیل مانده است ومنتظریم که به ما برسد و لباس های ما را هم که خیس شده با خود بیاورد. رفته رفته افراد دیگر از روی کنجکاوی دور ما جمع شدند و یکی از آنها که بعداً روشن شد شهرداربم است پرسید آیا اتومبیل های دیگری را در راه دیده ایم. گفتیم فقط اتومبیل های ما درجاده بودند و اتومبیل دیگری نبود، والاّ برای کمک به ما توقف می کردند. یکی از آنها گفت ما این جا به استقبال هیئت اعزامی سازمان برنامه آمده ایم. آیا اطلاعی از آنها و این که آیا از زاهدان حرکت کرده اند داریم یا خیر؟ دراین جا، با یک دنیا خجالت، گفتم ما همان هیئت هستیم و سپس خودم را معرفی کردم. منظره حیرت آمیخته به خنده همگی و ندانستن این که چه نوع رفتاری باید دراین گیرو دار بکنند که احساسات ما جریحه دار نشود بسیارجالب بود. جالب تر اینکه بلافاصله شهردار نطقی مبنی برخیرمقدم از جیب خود بیرون آورد و آنرا با صدای بلند و خیلی رسمی قرائت کرد. من هم با همان وضع بی لباسی و کیف به دست ناچار شدم پاسخ خیرمقدم ایشان را داده و از استقبال گرم همه آنها تشکرکنم. سپس همگی برای صرف چای زیر درخت ها نشستیم و جیپ های ژاندارمری هم برای تسریع در رهائی اتومبیل ما از مسیل و کمک به سایر همراهان حرکت کردند. پس از یک ساعت نشستن به آن حالت و صحبت با تمام مقامات اداری آن شهر و استعلام از وضع هوا و محصولات محل و پیشرفت کار هریک از آنها همراهان ما رسیدند و خوشبختانه لباس های خشک شده را همراه آورده بودند. مطمئنا این واقعه روزها نقل مجالس و موجب تفریح اهالی بم شده بود.

دراین جا شرح یک واقعه دیگر را که مبین اختلاف دید و روش کار در سازمان برنامه درمقایسه با برخی از مقامات سایر دستگاه های دولتی آن روز است جالب می دانم.

دریکی از روزها در سال 1339 از کمیسیونی به نام کمیسیون عمران نواحی جنوب و سواحل خلیج فارس نامه ای به سازمان برنامه رسید که طی آن خواسته شده بود که نماینده تام الاختیار سازمان برنامه به منظور اخذ تصمیم درباره تاسیس برق درجزیره قشم ساعت 5 بعدازظهر درکمیسیونی که درنخست وزیری تشکیل می شد شرکت نماید. نامه را آقای مهندس شریف امامی(16)، وزیرصنایع و معادن وقت و رئیس کمیسیون مزبور، امضا کرده بودند. وظایف کمیسیون مزبور عمدتا کارهائی از قبیل تامین برق و حفرچاه آب و سایرکارهای عمرانی کوچک در قراء و قصبات نواحی ساحلی بود که دولت از محل اعتبارات خود انجام می داد. آقای ابتهاج درحاشیه آن نامه مرا مامور شرکت درکمیسیون مزبور نمودند. من حسب عادت همیشگی درست پنج دقیقه قبل از ساعت پنج وارد نخست وزیری شدم و از پیشخدمت های سرسرا پرسیدم محل کمیسیون کجا است و زحمت کشیده حضور مرا به اطلاع جناب آقای شریف امامی برسانند. پیشخدمت ها گفتند که جلسه در اتاق هیئت دولت تشکیل شده است و مرا به اطاقی درطبقه فوقانی که دو سه کارمند پشت میزهایشان نشسته و مشغول به صرف چای و کشیدن سیگار و صحبت بودند هدایت کردند. من خود را به یکی از کارمندان معرفی کردم و اظهار داشتم که سروقت برای شرکت درکمیسیون مزبور آمده ام و خواهشمندم آمادگی مرا به اطلاع جناب آقای شریف امامی برسانند. کارمند مزبور با کمال آرامی و بی تفاوتی، ضمن نوشیدن چای قند پهلوی خود، اظهار داشت عجله ای نیست، آقایان مشغول مذاکره هستند، بهتر است بنشینید هروقت لازم باشد شما را صدا خواهند کرد. گفتم لااقل حضور مرا به اطلاع ایشان برسانید که تصور نکنند تاخیرکرده ام. باز با آرامش کاملی اظهار داشت پیشخدمت ها اطلاع خواهند داد. برای من که عادت کرده بودم تمام ملاقات ها و جلسات سروقت شروع شود، این تاخیر، باتوجه به این که همان روز ساعت 5/6 بعد از ظهر جلسه دیگری در دفتر خود ترتیب داده بودم، نگران کننده بود. با بی صبری 15 دقیقه منتظر نشستم خبری نشد. مجددا به کارمند مزبور گفتم به آقای وزیر اطلاع دهید ساعت پنج و پانزده دقیقه است و من باید برای شرکت در جلسه دیگری به سازمان برنامه مراجعت کنم. باز اعتنائی نکرد و گفت عجله بی جا نکنید، خودشان هروقت مناسب بود خبر خواهند کرد. ده دقیقه دیگر صبرکردم باز خبری نشد. این بار از جا برخواسته کیفم را برداشتم و با لحن تندی گفتم من 25 دقیقه صبرکرده ام و به ناچار باید به سازمان برنامه مراجعت کنم، به آقای وزیر عرض کنید اگر لازم دیدند وقت دیگری را که مشغولیت کمترداشته باشند تعیین کنند خدمت خواهم رسید واز پله ها سرازیرشدم. کارمند مزبور که معلوم بود چنین واقعه ای برایش تازگی داشت هراسان و با عجله و جلوتر از من از پله ها پائین دوید و ضمن راه خواهش می کرد چند ثانیه ای در سرسرا صبر کنم، تا از آقایان کسب تکلیف کند. قبل از آن که پایم به پله آخر برسد، دراطاق هیئت دولت باز شد و کارمند مزبور گفت فرمودند بفرمائید. در اتاق هیئت دولت 5 نفر از وزرای عضو کمیسیون نشسته بودند. درصدر جلسه آقای شریف امامی نشسته بود و اطراف ایشان تیمسار ضرغام(17) وزیر گمرکات و سه نفر وزرای کشاورزی، کشور و راه، که اگر حافظه ام درست باشد تیمسار انصاری (18)، آقای جلالی(19) و تیمسار اخوی(20) بودند، قرار داشتند. بلافاصله آقای شریف امامی شروع به صحبت کردند و گفتند برای دولت ایران خجالت آور است که کشتی های خارجی که شب ها از تنگه هرمز عبورمی کنند آن طرف خلیج که عرب نشین است غرق نور باشد و طرف ایران در تاریکی محض. لهذا کمیسیون عمران سواحل جنوب درنظر دارد در جزیره قشم یک موتور برق پنجاه کیلو واتی نصب و با برپا ساختن چند عدد تیر و نصب تعدادی چراغ روشنائی جزیره را تامین کند. پرسیدم از سازمان برنامه چه می خواهید. اظهار داشتند کمیسیون هزینه این کار را 5 میلیون ریال برآورد کرده که نصف آن را کمیسیون عمران تقبل خواهد کرد و نصف دیگر را می خواهند سازمان برنامه تامین و برای اجرای فوری کار در اختیار کمیسیون مزبور بگذارد.

به آقای وزیر یادآورشدم که استفاده از اعتبارات عمرانی سازمان برنامه منوط به انطباق موارد هزینه با مصوبات قانون برنامه عمرانی هفت ساله دوم و اخذ مجوزهائی از مراجع قانونی سازمان برنامه است. لهذا پرداخت هرگونه وجهی به ترتیبی که آقایان ذکر کردند برای سازمان برنامه امکان ناپذیر است. با تلخی و عصبانیت پرسیدند چرا؟ سایر اعضای کمیسیون هم با نگاه های سرد و قیافه های درهم به من چشم دوخته و از این که یک جوانک سازمان برنامه ای درمقابل پنج وزیر مملکت نشسته و بگو مگو می کند به وضوح ناراحت بودند. توضیح دادم اعتبارات شهرسازی سازمان برنامه طبق قانون برنامه تحت شرایطی قابل مصرف می باشد که عبارتنداز:

1- محل اجرای کار رسما یک شهرداری باشد.

2- طرح پیشنهادی شهرداری از لحاظ اولویت احتیاجات آن شهر مورد تایید باشد.

3- طرح مزبور پس از بررسی و تهیه نقشه های اولیه و برآورد کلی هزینه مورد تایید شهرداری و سازمان برنامه قرار گیرد.

4- پس از تهیه نقشه های قطعی و اساسی و تایید دفتر فنی سازمان و تعیین رقم قطعی طرح با شهرداری قرارداد بسته شود و نحوه پرداخت تعیین گردد.

5- پس از تمام این اقدامات کار به مناقصه گذارده شده و اجرای کار به پیمانکار محوّل گردد.

بنابراین درجزیره قشم که شهرداری ندارد و جمعیت قلیل و اقتصاد بدوی آن وجود یک شهرداری را هم ایجاب نمی نماید، اجرای چنین طرحی با استفاده از اعتبارات شهرسازی منع قانونی دارد. مضافا این که اگر هم امکان داشت تهیه آب مشروب برای ساکنین معدود قشم و تامین بهداشت و رفاه آنان به مراتب از ایجاد برق که صرفا جنبه خودنمائی داشته و برای آنست که کشتی های خارجی از دور ساحل ایران را نورانی ببینند ارجحیت دارد. اعضای کمیسیون برآشفتند و گفتند همین هفته وزارت کشور تصویب نامه ای به هیئت دولت تسلیم خواهد کرد و در جزیره قشم شهرداری تاسیس خواهد نمود و ضمنا دومیلیون و پانصد هزار ریالی را که کمیسیون مزبور در اختیار دارد، به عنوان پنجاه درصد سهم شهرداری به میان خواهد گذارد تا بدین ترتیب ایرادات سازمان برنامه مرتفع شود. لذا سازمان لازم است بلافاصله پنجاه درصد سهم خود را به کمیسیون عمران بپردازد تا اقدامات مربوط به ایجاد برق در قشم آغاز شود. درجواب گفتم ایرادات قانونی هنوز باقی است زیرا قانون معین کرده است که سازمان برنامه رأسا مسئولیت انجام این کارها را دارد و نه از طریق دستگاه دیگر و آن اقدامات نیز باید براساس مطالعه انجام پذیرد تا کار صحیحاً انجام شود. سپهبد ضرغام به اتفاق سایرین به سازمان برنامه حمله کردند که این مطالعه بازی و مهندس مشاور بازی چیزی جز اتلاف وقت و حرام کردن پول نیست، و اضافه کردند که طرز عمل ضربتی اینست که یک موتور برق را فرستاد از بازار خریداری کرد، آن را سوار یک کامیون نمود و به همراه یک شاگرد شوفر و یک مکانیک به محل اعزام کرد تا در قشم نصب شود. این کار احتیاجی به این همه تشریفات ندارد. پرسیدم موتور برق آیا احتیاج به تیرهای چراغ و سیم کشی ندارد تا نور مورد نظر آقایان را برای کشتی های شب رو تامین نماید. آیا نقشه ای از دهکده قشم امروز و شهرداری تصنعی فردای آقایان در اختیار هست که طبق آن بدانند چقدر کابل و چند تیر برق برای این کار لازم است؟ آقای شریف امامی از وزیرکشور پرسیدند که آیا نقشه دهکده مزبور در دست است؟ جواب داده شد خیر. سپس از تیمسار سپهبد ضرغام پرسیدند که آیا اداره گمرکی در آن جا هست که نقشه آن جا را داشته باشد. تیمسار ضرغام گفتند درقشم اداره گمرک نیست، ولی خود ایشان دوسال قبل سفر چند ساعته ای به آن جا کرده اند و هم امشب خواهند توانست از روی حافظه نقشه دهکده قشم را ترسیم نمایند. به محض شنیدن این حرف من از جای خود بلند شدم و گفتم جناب آقای شریف امامی سازمان برنامه متاسفانه برای تاسیس شبکه برق که مشخصات آن را طبق نقشه ای که امشب جناب وزیرگمرکات از روی حافظه، آن هم مربوط به سفر دوسال پیش خود، تهیه می نمایند و موتوربرقی که یک شاگرد شوفر آن را نصب خواهد کرد نمی تواند وجهی به پردازد و از انجام این خواسته معاف است و ازجلسه خارج شدم. موضوع را روز بعد به آقای ابتهاج گزارش دادم. آقای ابتهاج اقدام مرا کاملا تایید کرد. یک ماه بعد وزارت کشور دهکده قشم را تبدیل به شهرداری کرد و کمیسیون عمران سواحل جنوب نیز یک طغری چک به مبلغ دومیلیون و پانصدهزار ریال به سازمان پرداخت تا سازمان رأسا کار را انجام دهد. شش ماه بعد از آن جریان تاسیسات برق کوچکی درقشم دایر گردید. البته حفر یک چاه آب و نصب چند شیر آب به عقیده من به مراتب برای اهالی آن جزیره ضروری تر بود.

سازمان برنامه پس از ابتهاج

درخلال دورانی که من در امور اجتماعی و شهرسازی خدمت می کردم آقای ابتهاج از کار برکنارشد. به عقیده من برکناری ایشان نه تنها برای سازمان برنامه بلکه برای پیشرفت و توسعه برنامه های آبادانی کشور ضایعه بزرگی بود. ولی خوشبختانه به جای ایشان کسی منصوب شدکه چندین سال به عنوان قائم مقام مدیرعامل در سازمان برنامه خدمت کرده و به جزئیات کارهای آن آشنا بود. مضافا آن که مردی بود حلیم و بردبار و تیزهوش و درستکار. آقای مهندس خسرو هدایت نه تنها سوابق و تجربیات زیادی درخدمات سیاسی و دولتی با خود به سازمان برنامه آورده بود بلکه به عنوان همکار آقای ابتهاج با سازمان برنامه و افراد آن نیز کاملا آشنا بود و چون سمت معاونت نخست وزیر را نیز داشت به مسائل سازمان در دولت و مجلس هم آگاهی کامل داشت. به عقیده من اگرچه به اندازه آقای ابتهاج در امورمالی و برنامه ریزی سابقه نداشت ولی عملا مدیر بهتری بود و به خوبی می توانست با ایجاد محیط آرامی درسازمان برنامه از تمام عوامل خلاقه آن در راه پیشرفت کارهای آن استفاده نماید. درضمن با حسن تدبیر وکیاست و سیاستمداری خاص خود قادر بود مخالفت های جناح های مختلف را دردولت ومجلس و جرائد به مقیاس قابل ملاحظه ای کاهش دهد. به آقای خسرو هدایت علاوه برعنوان مدیرعامل سازمان برنامه سمت وزیرمشاور هم داده شد که سازمان برنامه بیشتر ازسابق در مسیرجریان امور دولت قرار گیرد و هم آهنگی بیشتری از این لحاظ بین آن دو حاصل شود. بین ایشان و من از ابتدای ورودم به سازمان برنامه رابطه دوستانه و احترام آمیز متقابلی برقرار شده بود و من همواره احساس می کردم که نسبت به من با نظر لطف و اعتقاد می نگرند. من هم به ایشان علاقه و احترام خاصی داشتم. ولی رابطه ما درآن دوره زیاد نزدیک نبود، زیرا خشکی ها و یکدندگی های من در کار که ناشی از کمی تجربه اداری بود غالبا با حسن سلوک و اخلاق ملایم و نرمش ایشان در اداره امور و برخورد با مسائل چندان سازگار نبود. درمواردی که طبق معمول آن زمان افرادی توقعات و یا پیشنهاداتی داشتند که من آن را ناصواب و یا خارج از اصول می دانستم بی تامل و با صراحت ولی با کمال ادب از انجام آن عذر می خواستم و معتقد بودم که جواب اشخاص را باید صریح و بی معطلی و با استدلال داد و بی جهت وقت آنها را تلف نکرد. ولی ظاهرا این رویه مقبول عامه نبود و کسانی بودند که ترجیح می دادند جواب مثبت شنیده ودلخوش شوند ولو آن که کارشان انجام نشود. توقعات ناصواب زیادی پیش می آمد که البته ممکن می بود با صحبت و بحث و امروز و فردا کردن و موضوع را به مطالعه و کیمسیون بازی انداختن آن را بدست فراموشی سپرد و از انجام آن خودداری کرد. ولی درآن زمان اعتقاد من این بود که این رویه نادرست و یک نوع بی حقیقتی است و بهتر است انسان با استدلال کامل نادرستی توقعات را توضیح دهد و علل عدم انجام آن خواسته ها را به صراحت به متقاضی گوشزد نماید تا وقت او و ما تلف نشود.

به همین علل رابطه دوستانه و احترام آمیز متقابل من و آقای خسرو هدایت گه گاه به علت مسائلی از این قبیل زیاد نزدیک نبود. به طوری که شنیدم وقتی اظهار داشته بودند فلانی فردی است بسیار لایق و درستکار و مفید، ولی متاسفانه قدری تلخ و زمخت است.

به همین علت نیز اولین استعفای من ازخدمت دولت دراین دوره صورت گرفت، اگرچه ایشان آن را نپذیرفتند. درآن هنگام که قرارداد شهرداری ها همه امضا شده و طبق آن معین شده بود که درچه شهرهائی لوله کشی خواهیم کرد، ما سعی داشتیم مرحله مطالعات و نقشه کشی را به سرعت پشت سرگذارده و مرحله ساختمان را شروع کنیم. درنتیجه لوله کشی تعداد زیادی از شهرها به مرحله مناقصه و اجرا رسیده و قراردادها با پیمانکار بعضی از آنها امضا شده بود. کار برخی دیگر نیز به آن مرحله نزدیک شده بود. مشکل ما دراجرای طرح لوله کشی ها این بود که چون درایران لوله تولید نمی شد به ناچار لوله ها را به خارج سفارش می دادیم. لوله ها بیش از شش یا هفت ماه طول می کشید تا به ایران برسند. مضافا، به علت بدی راه ها و مشکلات حمل و نقل و باراندازی دربنادر و غیره اجبارا لوله های آهنی سفارش داده می شد که در راه صدمه نبینند.از طرف دیگر، برای این که درکار تسریع شده باشد، پیمانکار عملیات حفر چاه و ساختمان برج آب و کندن خیابان ها را شروع می کرد تا لوله ها برسند. ضمنا اگر قرار بود درآن شهر خیابان ها هم اسفالت بشوند برنامه اسفالت به ناچار عقب می افتاد تا لوله ها رسیده و نصب شوند و سپس خیابان ها اسفالت شوند. متاسفانه جدول زمانی بیشتر این برنامه ها، با نهایت دقتی که به کار می رفت، به ناچار اغلب قابل انطباق نبود و فریاد مردم از گرد و خاک و یا گل و لای بلند می شد و حق هم با آنها بود.

دراین گیر و دار رئیس یکی از شرکت های پیمانکاری بزرگ و بسیار متنفذ به اتفاق یکی از مهندسان مشاور بسیار سرشناس ایرانی با مقامات املاک اختصاصی تماس گرفته و مشترکا طرح جالبی را تهیه کردند و با من درمیان گذاردند. هدف طرح این بود که لوله های آب را از بتون، که در آن زمان به آنها “آزبست” اطلاق می شد، درایران بسازند و آن را برای استفاده درلوله کشی شهرها به پیمانکاران ما بفروشند. حسن این طرح این بود که اولا این لوله ها چون در ایران ساخته می شد هر آن که به یکی از آنها آسیب و صدمه ای وارد می شد فورا جانشین آن قابل تحصیل بود و مجبور نبودیم چندین ماه کارها را معطل سفارش به خارج و ورود آن به کشور به نمائیم. مضافا آن که قیمت آنها بسیار از لوله های آهنی خارجی ارزان تر بود. ثالثا صنعت جدیدی به وجود می آمد که موجب اشتغال بیشتر در مملکت وصرفه جوئی در ارز می شد. تفاوت دوام لوله های بتونی با آهنی نیز با توجه به تفاوت قیمت و مدت حمل و هزینه آن مسئله ای چندان به نظر نمی رسید.

این محاسن طرح مزبور بود. ولی مشکلات و معایب آن پیشنهاد نیز درآن تاریخ به خصوص بسیار بود. اول آن که پیشنهادکنندگان زمینی برای احداث کارخانه در اختیار نداشتند و انتظار داشتند مانند بعضی ازصنایع دیگر زمین آن را دولت فراهم کند، که این خودمسئله ای بود که موافقت با آن ماه ها وقت لازم داشت. دوم، اداره املاک و دونفر شرکای دیگر می خواستند سهم مختصری برای ساختمان این کارخانه بگذارند و انتظار داشتند که سازمان برنامه ازمحل اعتبارات خرید لوله های خارجی بقیه هزینه ساختمان کارخانه را به آنها وام بدهد که بعدا، وقتی که کارخانه به مرحله تولید رسید، تدریجا وام مزبور از محل فروش لوله ها به سازمان برنامه مستهلک شود. این یعنی سازمان برنامه تمام کارهای لوله کشی را که در اغلب شهرها شروع شده و خیابان ها کنده شده بودند متوقف نماید و با پیمانکاران وارد مذاکره و مجادله شود که چه مقدار بابت هزینه لوله ها از حساب های آنها کسر و دراختیار آن شرکت تاسیس نیافته بگذارد. سوّم، این پیشنهاد اجرای برنامه لوله کشی را چندین سال، شاید بیش از 4 سال باقیمانده برنامه هفت ساله دوم، معوق نگاه می داشته، در انتظار خرید زمین، ساختن کارخانه، تولید آزمایشی، رفع معایب و اشکالات اولیه تولید و بالاخره تولید درحدّ ظرفیت. در ننیجه سازمان برنامه نمی توانست تعهدات خود را نسبت به شهرداری ها انجام دهد. متاسفانه این پیشنهاد درطی مدت باقیمانده برنامه دوم غیرقابل انجام بود.

من به پیشنهاد دهندگان این مسائل را توضیح دادم و ضمن استقبال از فکر و برنامه آنها متذکر شدم که کار برنامه ریزی لوله کشی ها به حدی جلو رفته است که امکان توقف آن را نداریم و بهتر است آقایان خودشان رأسا به دنبال احداث این کارخانه بروند. هروقت نواقص اولیه ساخت مرتفع ومحصول مرغوبی تولیدشد، سازمان برنامه برای ادامه کارهای خود خریدار عمده محصولات آنان خواهد بود.

درابتدا فکرکردم نظرم را قبول کردند. ولی چند روز بعد آقای هدایت مرا به کمیسیونی دردفتر خود دعوت کردند که دیدم آقایان مزبور نیز درآن جا هستند و این مسئله دوباره عنوان شده است. آقای خسرو هدایت پس از توضیحات آقایان مذکور، که معلوم بود به تفصیل قبلا به اطلاع ایشان رسانیده اند، و ظاهرا هم از مراجع دیگری ایشان را تحت فشار گذارده اند، به من گفتند این طرح که طرح خوبی است. چرا با آن موافق نیستند؟ من ضمن تمجید از طرح و اثرات آن درآینده، اجرای آن را به آن صورت که آقایان می خواستند، و با مشکلات بی حدّی که موجب معطل کردن تمام طرح های لوله کشی و اسفالت شهرها و شکایات مردم می شد، عملی ندانستم و ضمنا، تاسیس یک کارخانه، آن هم با پول ما و با زمین اعطائی دولت، را توسط یک شرکت خصوصی صحیح تلقی نکردم. به خوبی مشهود بود که آقای هدایت نیز مسائل را به همین ترتیب می بیند ولی ظاهرا فشارها و عواملی بودکه ایشان را ناچارمی کرد که به طرفداری از طرح پیشنهادی تظاهر نماید. بالاخره وقتی دیدم که استدلال های من در جلسه اثر زیادی ندارد به آقای هدایت گفتم البته یک راه دیگر برای حل این مسئله و قبول پیشنهادات آقایان موجود است. این مقدمه باعث گشادگی صورت ها شد. سپس ادامه دادم که فردا پیش نویس قرارداد سازمان برنامه با شرکت آقایان را همراه با استعفانامه خود تقدیم ایشان خواهم کرد که لطف فرموده با هردو موافقت و آنها را امضا بفرمایند. سکوت کاملی دراطاق برقرار شد و احساس کردم که آقای هدایت را در موقع بدی قرار داده ام. ایشان با نهایت بزرگواری گفتند بسیار خوب شما بفرمائید به دفترتان تا ببینم چه باید بکنیم. پرسیدم آیا طرح قرارداد راتهیه کنم یا خیر؟ گفتند لازم نیست. گفتم پس تصمیم این جلسه چیست. گفتند آن دیگر مشکل من است، شما بروید به کارهایتان برسید. آن طرح به آن ترتیب تا آخر برنامه هفت ساله دوم اجرا نشد و سازمان برنامه کارش را مانند گذشته ادامه داد. امّا در برنامه 5 ساله سوم همان پیشنهاد دهندگان به ترتیب معقولی با به کارگرفتن منابع مالی خود شرکت مزبور را تاسیس کردند و سازمان برنامه هم در توسعه شبکه های لوله کشی شهرها مشتری عمده آن کارخانه گردید. آقای خسرو هدایت مسئله را با نرمش خاص خودحل کردند و امور اجتماعی را هم از محظور نجات دادند.

داستان تدریس مدیریت به هیئت وزراء

چندی بعد دریکی از روزهای آبان ماه 1338 آقای خسرو هدایت حدود ساعت 11 صبح به من تلفن کردند و اظهارداشتند شما ساعت 5 بعدازظهر به نخست وزیری بیائید تا در جلسه هیئت وزیران حضور پیدا کنید. به تصور این که حتما یکی از طرح های عمرانی شهرها مطرح شده است پرسیدم موضوع چیست تا سوابق و پرونده های مربوط را همراه بیاورم. اظهار داشتند پروندهای لازم نیست، فقط بیائید قدری صحبت کنید. باکمال تعجب پرسیدم راجع به چه موضوعی صحبت کنم. گفتند درباره این که چگونه وزارتخانه ها باید اداره شوند و روش های مدیریت و سیستم های تشکیلاتی جدید چیست. توضیح برایم کافی نبود خواستم بیشترسوال کنم ایشان تلفن را قطع کرده و توضیح بیشتری ندادند. من تمام روز با مقداری نگرانی فکر می کردم که موضوع چه می تواند باشد. رفتن من به هیئت وزیران که درآن موقع از لحاظ من اکثر نزدیک به اتفاقشان جای پدر من بوده و در میان آنها افرادی هم نظیر تیمسار ضرغام وزیر انحصارات و گمرکات مشاهده می شد که چندان اعتقادی نسبت به جوانان آن هم تحصیلکرده خارج نداشتند معمائی شده بود که هرچه فکر می کردم به نتیجه نمی رسیدم. به هرحال ساعت 5 بعد ازظهر طبق دستور به نخست وزیری رفتم وقتی مرا برای حضور در هیئت وزیران صدا کردند مشاهده کردم آقای دکتر اقبال(21) در صدر میز درازی نشسته و وزراء هم گوش تا گوش در دوطرف نشسته و یک صندلی در انتهای میز روبروی آقای نخست وزیر برای من خالی مانده است که آقای نخست وزیر مرا به نشستن روی آن دعوت کردند. همین که نشستم دیدم سکوت کاملی درجلسه حکمفرما است و چشم تمام حاضرین با قیافه هائی اخم آلود و نسبتاً عصبانی به من دوخته شده است. آقای اقبال بدون مقدمه و مثل این که روضه خوانی دعوت شده است که روضه بخواند گفتند، “بفرمائید”. احساس من این بود که هرطور شده باید بهانه ای به دست حضار نداده و به هرنحو که ممکن است خود را از این جلسه که احتمالا عواقب بدی برای من خواهد داشت نجات دهم. مطمئن بودم که غرور آقایان اجازه نمی دهد که مرا معلم خود فرض کرده و اظهارات و راهنمائی های مرا در رشته مدیریت بپذیرند و بعید نیست با سوالات بعدی خود مرا دست هم انداخته و تفریح خواهند کرد. لهذا بهتر دیدم که به ترتیب دیگری سخنانم را عنوان کنم و خطاب به آقای نخست وزیر گفتم صبح امروز رئیس بنده جناب آقای هدایت وزیرمشاور و مدیرعامل سازمان برنامه تلفنا و به اختصار به من دستور دادند که دراین جلسه هیئت دولت حضور به هم رسانم. من به فکر این که شاید یکی ازطرح های امور اجتماعی و شهرسازی مورد نظر هیئت محترم دولت است استفسار کردم چه مطالبی مطرح است که پرونده و سوابق لازم را همراه بیاورم فرمودند فقط لازم است آمده ومطالبی چند درباره طرز اداره و سازمان دهی دروزارت خانه ها به عرض آقایان برسانم و دیگر توضیح بیشتری به من ندادند. من از آن ساعت تاکنون درفکر این بودم که من چه می توانم به آقایان وزراء که هریک به مراتب از من مسن تر، باتجربه تر، درمسائل مملکت واردتر و در امر مدیریت استادترند عرض کنم که برای آنها تازگی داشته باشد. هرچه فکرکردم مطلبی به نظرم نرسید. تنها فکری که به سرم آمد این بود که چون درسال های اخیردر رشته مدیریت و سازمان دهی پیشرفت ها و ابتکارات وتحقیقات جالبی دردانشگاه ها و محافل علمی علوم اداری حاصل شده و آقایان وزراء با توجه به کثرت مشغله و گرفتاری های شبانه روزی فرصت مطالعه آنها را ندارند لازم دیده شده است که من چون رشته تحصیلیم دراین زمینه است به عنوان منشی آقایان نشریات و مقالات جالبی را که ممکن است موردعلاقه آقایان باشد مطالعه کنم و آنها را ترجمه و تلخیص و پلیکپی کرده خدمتشان بفرستم تادرساعات فراغت مطالعه کنند. این نتیجه ای است که من به آن رسیده ام حال اگر وظیفه خود را درست تشخیص داده ام تائید فرمائید تا به همان ترتیب اقدام کنم. والاّ اگر نظر دیگری هست لطفا مرا روشن بفرمائید برای چند لحظه در جلسه سکوت عمیق و کامل همچنان ادامه یافت. با این تفاوت که تعدادی از وزراء با لبخند به یکدیگر نگاه هائی رّد و بدل کردند. سپس آقای نخست وزیر بدون تامل اظهار داشتند نظر شما کاملا صحیح است و به همان ترتیب اقدام کنید و مرا مرخص کردند.

من نفس راحتی کشیده و از جلسه بیرون آمدم و دیگر هم هیچ کس راجع به این جلسه واین موضوع نه صحبتی کرد ونه سوالی راجع به عدم ارسال ترجمه نشریات وعده داده شده نمود. تنها کسی که موضوع را جدی گرفته بود وچند بار تلفن کرد و جویای جزوات مزبورشد آقای عباس آرام(22) وزیرخارجه بود که به ایشان گفتم مسئله شوخی بود. بدین ترتیب از طرفین رفع تکلیف شد.

چند سال بعد که آقای خسرو هدایت به سمت سفیرکبیر به کشور بلژیک رفته بودند مصرا از من دعوت کردند که هنگام مراجعت از یک ماموریت کوتاه در امریکا سر راه چند روزی مهمان ایشان باشم. دوسه روز خدمت ایشان رفتم و از آن تاریخ رابطه احترام و اعتماد متقابل قبلی ما تبدبل به دوستی گرم و محبت آمیزی شد که هربار به خارج می رفتم درهرجا که ایشان تشریف داشتند از قبیل رم و یا ژنو به دیدارشان می شتافتم و یکی دو روز را با ایشان به پیاده روی و مبادله خاطرات گذشته ویا بازی شطرنج می گذراندم. دریکی از این مسافرت ها اتفاقا موضوع آن جلسه هیئت وزیران مطرح شد و خیلی خندیدند و گفتند که چند روزی قبل از آن جلسه معروف اعلیحضرت در شورای عالی اقتصاد راجع به کندی کارها در وزارت خانه ها و نقائص اداری اشاره کرده و فرمودند «دستگاه اداری دولت از مدیریت جدید بی بهره است باید وزارتخانه ها به ترتیبی از لحاظ اداری مجهز شوند که بتوانند روزی کارهای اجرائی سازمان برنامه را که در واقع کار خود آنها است رأسا انجام دهند و سازمان برنامه بتواند تمام همّ خود را صرف مطالعات اقتصادی و برنامه ریزی کشور بنماید. در دنباله سخن اعلیحضرت رویشان را به حاضرین کرده و اظهار داشته بودند هیچ یک از وزرای ما از علم مدیریت جدید چیزی نمی دانند و بهتراست اصلاح این کار از خود شما شروع شود. لذا به گودرزی بگوئید بیاید در هیئت وزیران چند بار برای شما سخنرانی کند». آقای هدایت اضافه کردند که این مطلب برای وزراء خیلی ثقیل بود ولی کسی جرأت مخالفت نداشت. فقط یکی از وزراء که از سایرین جوان تر بود اظهار می دارد که ما از تحصیلات و کفایت آقای گودرزی اطلاع داریم ولی چگونه امکان پذیراست که مثلا آقای گودرزی که کارمند آقای هدایت در سازمان برنامه است بیاید درهیئت وزیران و به آقای هدایت درس بدهد که چگونه سازمان برنامه را می توان بهتر اداره کرد. اعلیحضرت با شدت جواب داده بودند که «مدیریت رشته ای است تخصصی و جدید. کار وزراء هم بیشتر جنبه مدیریت دارد و لزومی ندارد که وزراء حتما در کار فنی اختصاصی وزارت خانه خود متخصص هم باشند معاونان و مدیران فنی کارهای فنی را انجام می دهند و وزراء کار مدیریت و هم آهنگی را. مثلا شما که اکنون در رأس وزارت خانه ای هستید مگر متخصص کارهای فنی آن وزارت خانه هم هستید؟». به این ترتیب نخست وزیر آن جلسه کذائی را ترتیب داده و سپس به اعلیحضرت گزارش داد که گودرزی در هیئت دولت حضور پیدا کرد و سخنرانی نمود و مسئله درهمان جا متوقف شد.

استعفای خسرو هدایت و آمدن فلاح و آرامش

آقای خسرو هدایت پس از مدتی که سازمان برنامه را سرپرستی نموده علاقه مفرطی نشان داد که سازمان برنامه را ترک کند و به کشور بلژیک که محل تحصیلات عالیه ایشان بود به عنوان سفیر اعزام شود. بالاخره اعلیحضرت با انتصاب ایشان به سمت سفیر ایران دربلژیک موافقت فرمودند رفتن ایشان برای من و سایر همکاران و دوستان سازمانی من خیلی نگران کننده و تاسف آور بود. زیرا نمی دانستیم چگونه شخصی به سمت مدیریت عامل منصوب خواهد شد و آیا تفاهم و کارکردن با او برای ما امکان پذیر خواهد بود یا خیر. آقای هدایت قبل از ترک سازمان برنامه به ما گفتند که قراراست آقای مهندس اصفیاء که از زمان آقای ابتهاج تا آن تاریخ به سمت مشاور عالی مدیرعامل خدمت می کرد جانشین ایشان بشوند. این خبر بسیار خوبی بود. زیرا آقای مهندس اصفیاء از لحاظ دانش و هوش و اخلاق، توانائی کار، درستی و نجابت شخصی فرد بی نظیری بود، و سازمان برنامه را هم بهتر از هرکسی که داوطلب جانشینی آقای هدایت بود می شناخت. کلیه افرادی که من می شناختم از چنین انتصابی حسن استقبال کردند. متاسفانه درآخرین روزی که آقای هدایت درسازمان برنامه بود اعلام شد که آقای رضا فلاح،(23) که درهیئت مدیره شرکت ملی نفت عضویت داشت، به سمت مدیرعامل سازمان برنامه انتخاب شده است. من و اکثر مدیران سازمان برنامه آقای فلاح را نمی شناختیم، و از این که آقای اصفیا، که ما ایشان را از خود سازمان برنامه می دانستیم، انتخاب نشده است، بسیار ناراحت و دلسرد شدیم. آقای فلاح حدود دوهفته ای کمتر یا بیشتر درسازمان برنامه حضور یافت و بیشتر وقت خود را صرف آشنائی با مدیران و وظایف و سازمان های هریک از آنها کرد. یک روز هم مدت 6 ساعت به دفتر من آمدند تا با جزئیات کار امور اجتماعی و شهرسازی و با رؤسای قسمت های تابعه آشنا شوند.

پس از دو سه هفته شنیده شدکه آقای فلاح به شرکت نفت معاودت کرد و قرار شده است باز آقای مهندس صفی اصفیاء به سمت مدیریت عامل منصوب شوند. مجددا قیافه ها درسازمان برنامه باز شد و از این خبر افراد زیادی خوشوقت شدند. متاسفانه این خبر درست نبود و ناگهان شنیدیم که آقای احمد آرامش(24) که هیچ کدام ما نه ایشان را می شناختیم و نه از تحصیلات و تجربیات و سوابق اداری ایشان اطلاع کافی داشتیم به سمت مدیرعامل درسازمان برنامه حضور به هم رسانده است. این خبر برای من وچند تن از همکاران نزدیک و صمیمی من آنقدر غیرمنتظره و ناراحت کننده بودکه بلافاصله آقای دکترخداداد فرمانفرمائیان رئیس دفتراقتصادی و آقای دکترسیروس سمیعی مدیرامورمالی و من بدون آشنائی با مدیرعامل جدید استعفای خود را برای ایشان فرستاده و به منزلمان رفتیم. ایشان برای ما پیغام فرستادند که بهتراست با ایشان ملاقات و علت استعفای خود را توضیح دهیم . ولی ما ازملاقات با ایشان امتناع کردیم، به خصوص آن که درآن گیرو دار ازچندین مرجع نیز شنیده بودیم که آقای آرامش در مشاغل قبلی خود حسن شهرتی ازخود به جا نگذاشته است. ظاهراً ایشان چون مرا مسن ترو ارشدتراز دو دوست و همکار دیگرم فرض کرده بود وشاید فکر می کرد محرک اصلی استعفا هم من هستم پس ازچند روز حکمی برای من فرستاد که طبق آن ماهانه مبلغ پنج هزارریال به عنوان فوق العاده مخصوص به حقوق من اضافه می شد. درآن موقع حقوق من سی هزار ریال بود و فوق العاده مزبور مبلغ ناچیزی به شمار نمی رفت، به خصوص آن که آقای آرامش آن را عطف به ماسبق کرده بود و چند ماهی یک جا قابل پرداخت می شد. من حکم مزبور را ضمن اظهار تشکر برای ایشان پس فرستادم و توضیح دادم که استعفای من روی میز ایشان است و بیشتر ممنون خواهم شد که با آن موافقت نمایند.

لازم به توضیح است که درآن زمان ما هیچ یک کارمند رسمی نبودیم و استعفای ما را هم اگر قبول نمی کردند، کسی نمی توانست قانوناً ما را وادار به کار کند. حدود یکی دو هفته به این منوال گذشت تا روزی آقای حسین علاء(25) وزیردربارما سه نفر را به دفتر خود احضار کرد و علت ترک کارمان را درسازمان برنامه جویا شد. توضیح دادیم که ما از ابتدا از این رو قبول کرده بودیم که درسازمان برنامه خدمت کنیم که آن را سازمانی خارج از نوسانات سیاسی و آمد و رفت های رؤسای مختلف با سلیقه های گوناگون می دانستیم و آن را دستگاهی شناخته بودیم که فارغ از سیاست بازی ها صرفا عهده دارکارهای اقتصادی و برنامه ریزی و امور عمرانی کشور است. اکنون مشاهده می شود که درظرف چند ماه چند رئیس عوض کرده و تدریجا از لحاظ بی ثباتی به سایر وزارت خانه ها شباهت پیدا کرده است. لهذا این دیگر آن دستگاهی که درآن شروع به کار کرده و به آن دل بسته بودیم نیست. مضافا این که شنیده ایم آقای آرامش از لحاظ مالی نیز دارای حسن شهرت نیست و ما با چنین رئیسی حاضر به همکاری نیستیم. آقای علاء مراتب را به عرض اعلیحضرت رساندند و درجلسه دیگری که ما را دعوت کردند، پس از مقداری نصیحت گفتند این جریان به عرض اعلیحضرت رسیده است و ایشان فرموده اند اگر شما و افرادی نظیر شما سنگر را خالی کنند پس چه کسی وظایف خطیری را که سازمان برنامه به عهده دارد انجام خواهد داد. اعلیحضرت با اعتقاد کامل به وظایف خطیرسازمان برنامه هرگز نخواهند گذارد که آن بی ثباتی ها و نوساناتی که به آن اشاره شده است به وقوع به پیوندد. ضمنا علاوه کردند که اعلیحضرت می فرمایند شما شنیده ایدکه آقای آرامش ناصالح است، ولی خودتان که شاهد آن نبوده اید. بروید سرکارتان هر وقت کوچکترین خطائی از او سر زد آن وقت استعفا بدهید و درآن وقت اعلیحضرت هم اقدام مقتضی را خواهند فرمود. به این ترتیب ما به سرکار خود مراجعت کردیم.

من هنوز تا آن وقت آقای آرامش را ندیده بودم و با وجود آنکه کار من مستلزم تماس دائم با مدیرعامل بود نمی توانستم خود را راضی کنم که به دیدن ایشان بروم. دو سه هفته بدین ترتیب گذشت. آرامش نامههائی را برای اقدام نزد من میفرستاد. جوابش را به معاون خود آقای رحمت جزنی میدادم که از طرف من امضاء و ارسال دارد. بدین ترتیب مسئله مکاتبه اداری حلشده بود، ولی من در انجام وظایف خود ناچار به ملاقات و مذاکره حضوری با مدیرعامل و یا شرکت درجلساتی که دردفتر ایشان صورت میگرفت بودم. تا آنجا که میشد از آقای جزنی خواهش کرده بودم درآن جلسات شرکت کند. ولی این نحوه کار نمی توانست دائمی باشد. لهذا روزی از ایشان وقت ملاقات خواستم. بلافاصله با خوشحالی مرا به دفتر خود دعوت کرد. پس از تعارفات سرد اولیه، به ایشان گفتم لابد شرح علل استعفای ما را دست دوم و سوم از جاهای مختلف شنیده اید. ولی من امروز آمده ام که علل آن را خود دست اول برای شما ذکر کنم، چون فکر میکنم که منصفانه است که شما هم که طرف دیگر مسئله هستید از واقعیت جریان مطلع باشید. به اختصار همان مسائلی را که به آقای علاء راجع به تغییر وضع ثابت سازمان برنامه اظهار داشته بودیم برای ایشان تکرار کردم. سپس اضافه کردم که ما شنیده ایم که شما از لحاظ مالی فرد صالحی نبوده اید و برای ما همکاری با چنین شخصی امکان پذیر نبود. اعلیحضرت امرفرموده اند که ما به سر کار خود برگردیم و اگر این شایعه درباره شما صدق پیدا کرد آن وقت استعفا بدهیم. اکنون که با این صراحت این مطلب را برای شما بیان می کنم، با همان صراحت و صداقت نیز می گویم تا وقتی که شما با علاقه و درستکاری در سازمان برنامه انجام وظیفه کنید من هم با نهایت صمیمت و صداقت زیرنظر شما خدمت خواهم کرد، ولی به محض آن که کوچک ترین تردیدی نسبت به شما پیدا کنم همان لحظه مجداً از خدمتتان مرخص خواهم شد. آرامش چند دقیقه که مثل چند ساعت به نظر رسید مرا نگاه کرد، سپس از جایش به عنوان خداحافظی بلند شد و با لبخند گفت آقای گودرزی حرکات شما سه نفر را به چیزی جز خامی و بی تجربگی نمی توان تعبیر نمود. من دیگر به دیدن ایشان نرفتم. تا چند هفته بعد آقای آرامش از سازمان برنامه برکنار و بجای وی بالاخره آقای مهندس اصفیا به مدیریت عامل سازمان برنامه منصوب شد.

آقای آرامش درمدت چند ماه خدمت کوتاه خود نه تنها به پیشرفت امور و حل مسائل سازمان برنامه کمکی نکرد بلکه در هرجا به خصوص درمجلس شورای ملی خود یکی از منقدین اصلی و عامل تضعیف آن شده بود. هریک از مدیران داستانی از اصرار ایشان در انجام کارهائی قابل ایراد و ناصحیح داشتند که آخرین آن مجبور کردن یکی از شایسته ترین جوانان و رئیس حسابداری سازمان برنامه به پرداخت وجهی بودکه با موازین و مقررات سازمان برنامه موافقت نداشت. آقای احمد تقوی رئیس حسابداری به او توضیح می دهد که پرداخت این وجه آن هم برای کاری که اصلا ارتباطی به کارهای عمرانی و احتیاجات سازمان برنامه ندارد نیازمند مصوبه شورایعالی برنامه و هیئت نظارت است ولی آقای آرامش دستور می دهد که وجه را فورا و با مسئولیت او به پردازد و اضافه می کند مجوز شورای عالی و هیئت نظارت هم اکنون روی میز او است و بلافاصله به او ابلاغ خواهد شد. رئیس حسابداری که هنوز جوان و دارای تجربه کهنه کاری های اداری نبودخجالت می کشد که بگوید پس چک رامی فرستم خودتان امضاء کنید و به قول مدیرعامل که همان روز مجوز پرداخت راخواهد فرستاد اعتماد می کند ومبلغ مزبور را پرداخت می نماید. مجوز مزبور هرگزصادر نشد و پس از برکناری آقای آرامش آن جوان معصوم به دیوان کیفر احضارگردید و برای مدتی که فکر می کنم بیش از یک سال به طول انجامید. آقای تقوی در ادارات و راهروهای دیوان کیفر سرگردان بود تا بالاخره بی گناهیش ثابت شد و آن فرد با کفایت برای همیشه خدمت دولت را با دلسردی ترک کرد.

همکاری باصفی اصفیا

پس ازچندی آقای مهندس اصفیا که درطی چندسال گذشته با آنکه کارمان به یکدیگر ارتباط مستقیم نداشت ولی رابطه دوستی و صمیمیت فوق العاده ای بین ما به وجود آمده بود از من دعوت نمود که به عنوان معاون ایشان امور اداری و مالی سازمان برنامه را عهده دار شوم. من ضمن اظهار تشکر ازایشان خواهش کردم که مرا ازقبول این پیشنهاد معاف بدارند. زیرا من به امور اجتماعی و شهرسازی و همکارانم بی اندازه وابستگی پیدا کرده و می خواهم با آنها کارهائی را که با آن مشقت به راه انداخته و می بینم که رفته رفته به مرحله اجرا و تحویل به شهرداری ها می رسد شاهد باشم. به خصوص دورانی که در پیش است خالی است از اضطراب و ناراحتی ها و شتاب های گذشته ومملو ازشادمانی هفتگی وماهانه ازخبربه ثمررسیدن طرح ها. من فکرمی کردم پس از چهار پنج سال کار شبانه روزی درتجدید تشکیلات سازمان برنامه و پس از آن به نتیجه رسانیدن طرح های عمرانی امور اجتماعی و شهرسازی منصفانه است که من بتوانم در یکی دو سال آخربرنامه هفت ساله درشغلی باقی بمانم که محیط کار و همکارانم را دوست دارم و درضمن شاهد به ثمر رسیدن زحماتم باشم. علاوه براین در تشکیلات سازمان برنامه از لحاظ حقوق ومزایامحلی برای معاون سازمان برنامه وجود نداشت و من ناچار بودم برای آن که حقوقم را بگیرم سمت معاونت اداری و مالی برنامه را همراه بامدیریت امور اجتماعی و شهرسازی عهده دارباشم ولو آن که عملا کارهای اموراجتماعی را آقای جزنی معاون اجرائی من به عنوان قائم مقام انجام دهد. این نیز منصفانه نبود که آقای جزنی تمام وظایف ومسئولیت های مدیراموراجتماعی راعهده دار شود بدون این که ازعنوان و حقوق ومزایای آن بهره مند باشد و من هم به سمت بالاتری همراه با مسئولیت های جدیدی ارتقاء بیابم بدون آن که در وضع حقوقی من تغییری حاصل شود. ولی مسئله حقوق درحقیقت برای من و آقای جزنی مسئله فرعی بود. ایشان به خصوص حتی به عنوان مدیریت امور اجتماعی و شهرسازی هم علاقمند نبود. این من بودم که معتقد بودم هرکسی به هرکاری منصوب می شود باید از حقوق و عنوان آن هم استفاده کند ولو آن که نسبت به آن بی اعتنا و بی نیاز باشد.

آقای اصفیاء هم چنان در پیشنهاد خود اصرار می ورزید من به ایشان یادآور شدم که پس از امور اجتماعی و شهرسازی من به کارهای عمرانی و تحرک و هیجان آن علاقه بیشتر پیدا کرده ام تا به کارهای یک نواخت و غیرجالب اداری و مالی و بیشتر ترجیح می دهم که درسرجای خود باهمان عنوان سابق باقی باشم. لکن اگر ایشان علاقمندند که من درسمت معاونت با ایشان همکاری کنم ترجیح من اینست که به عنوان معاون اجرائی انجام وظیفه کنم. ایشان اظهار داشتند که در اثر تغییرات اخیر درسازمان برنامه جوّ خاصی به وجود آمده که محیط کار را تا حدی ناآرام کرده است و دادن عنوان معاونت اجرائی به من با توجه به کمی سن و تجربه درسایر فعالیت های سازمان و باوجود بودن تعدادی مدیران فنی با سابقه در رأس کارهای اجرائی سازمان برنامه ممکن است ناآرامی اوضاع افزایش یابد وباعث ناراحتی ها و دشواری هائی برای ما درابتدای کار بشود. ولی اضافه کردند که روش کارها را طوری ترتیب خواهند داد که من درسمت معاونت اداری و مالی عملا نیز درجریان کارهای اجرائی قرارداشته وبه این وسیله درسرپرستی ونظارت برآن امور نیز با ایشان همکاری ومعاضدت داشته باشم. به همین سبب دیگرپستی به عنوان معاونت اجرائی تعیین نشد و به جای آن پست معاونت دیگری به نام معاونت اقتصادی به وجود آمد که دوست و همکارم آقای خداداد فرمانفرمائیان مدیر و پایه گزار دفتر اقتصادی سازمان برنامه به آن منصوب شد.

درمقام معاون اداری و مالی

بدین ترتیب همکاری نزدیک و مستقیم من با آقای مهندس اصفیاء مدیرعامل جدید آغاز شد. ماه های اولیه من درسمت معاونت اداری و مالی برخلاف پیش بینی قبلی خودم چندان آرام وخالی از هیجان نبود. زیرا درهمان بررسی های اولیه اوضاع اداری وکارگزینی سازمان برنامه را به علت نابسامانی های اخیر خیلی مغشوش تر ازآن چه که فرض می کردم یافتم. درحالی که تعداد زیادی از کارمندان در زمره کارکنان آماده به خدمت بیکار بودند استخدام های زائدی صورت گرفته بود که بیشتر آنهم غیرلازم و یا بدون رعایت شرایط احراز مشاغلی بود که برای آن استخدام شده بودند.

تعدادی اشخاص نیز بودندکه به علل مختلف به سطوح بالای اداری دستگاه های مختلف دولت رسیده و سپس به سازمان برنامه منتقل شده بودند. عده ای از این افراد به دلائلی ازشغلشان تدریجا برکنار شده و چون واجد شرایط فنی و تخصصی پست های خالی نبودند به آنان پیشنهاد شده بود که با حفظ حقوق و مزایای قبلی مشاغل اداری که عناوین کمتری را داشت بپذیرند. بیشتر این افراد حاضر به قبول این پیشنهاد نشده و سازمان به علت سابقه آنها و بالاخص نفوذ و رابطه شخصی آنان با مقامات سرشناس دولت و مجلسین عنوان مشاور سازمان برنامه را به آنها داده بود و خود را راحت کرده بود. این گونه اشخاص چون وظیفه و الزامی به حضور در سازمان برنامه نداشتند و حتی برای آنان میز و دفتری درسازمان برنامه نبود دربعضی شرکت ها و بانک ها و موسسات دولتی و خصوصی دیگر به عنوان عضو هیئت مدیره، بازرس و مشاور سمت های بی دردسر وغیر فعالی به دست آورده و فقط آخر هرماه برای دریافت حقوق مشاورت خود به حسابداری سازمان برنامه مراجعه می کردند. علاوه بر اینها در آن زمان تعدادی روزنامه های کم تیراژی درتهران و برخی شهرستان های بزرگ منتشر می شد که کار برخی از آنها انتقاد و حمله به سازمان های دولتی و افراد سرشناس بود که به محض دریافت وجه و یا امتیازی انتقادشان مبدل به مداّحی می شد. تعدادی از مدیران آنان واسطه و یا شریک مقاطعه کاران کوچک که اکثرا فاقد وسائل کار و تجربه و کادر فنی بودند می شدند وروزنامه خودرا وسیله گرفتن مقاطعه قرار می دادند. تعدادی نویسنده جرائد هم بودند که ماهانه حقوقی به عنوان مشاور مطبوعاتی سازمان برنامه دریافت می کردند ولی اغلب آنان عملا کاری برای سازمان نمی کردند و اگر هم چیزی به عنوان رپرتاژ می نوشتند بابت آن کار هم خودشان و هم روزنامه آنها حق الزحمه خود را دریافت می کردند.

این وضع برای سازمان برنامه قابل ادامه نبود ولی مرتفع کردن آن هم با موقعیت و ارتباطاتی که این موسسات و یا افراد داشتند آسان نبود. آقای مهندس اصفیا و من اطمینان داشتیم به محض این که برای اصلاح این وضع قدم برداریم قبل از برداشتن گام اول ازگوشه و کنار و منابع قدرتمند کشور آنقدر فشار وارد خواهد شد که نخواهیم توانست دریافتی حتی یک نفر از آنها را از لیست حقوق ها کسر نمائیم. درنتیجه تصمیم گرفتیم که قطع مقرری آن روزنامه نگاران به خصوص و حذف پست های زائد “مشاور” و منتظر خدمت کردن آنان باید در یک روز و ناگهانی انجام شود که فرصت توسل به عوامل صاحب نفوذ به کسی داده نشود. درمیان مشاوران بیکار سازمان یکی دونفر از دوستان زمان تحصیلی خود من هم که به آنها علاقه داشتم وجود داشتند ولی اگر درنظر بود که این اقدام اصلاحی انجام پذیرد به هیچ وجه ممکن نبود درمورد آنان تبعیض قائل شد. درنتیجه پس از آن که صورت افراد مزبور از لیست حقوق و لیست کارکنان واحدها به دقت و محرمانه استنساخ شد یک روز جمعه یک نفر ماشین نویس و یک نفر کارمند دبیرخانه را با دفتر مراسلات به منزل آورده و تا عصر احکام لازم را صادر و دردفتر شماره گزاری و ثبت کردیم. سپس سه نفر نامه رسان موتوسیکلت سوار را مامورکردیم که آنها را همان روز به افراد مورد نظر ابلاغ کنند. تصور می کنم جمع شاغلین پست های مشاورت زائد بین 40 تا 50 و جمع روزنامه نگارانی که بدون انجام کاری برای سازمان برنامه مقرری ماهانه دریافت می کردند بین 15 تا بیست نفر بود. بین این افراد مسلماً از لحاظ شخصیت و سابقه و صلاحیت تفاوت های فراوان بود ولی از نقطه نظر عدم نیاز به خدمت آنها درآن تاریخ متأسفانه همگی آنان دراین جریان و در یک ردیف قرارگرفته بودند. طبیعی است که این افراد مردمان با نفوذی بودند که با مقامات و مراجع مهم در ارتباط بودند والاّ این امتیازات قبلا به آنان داده نمی شد. صبح روز بعد نزدیک ظهر اولین مقدمه طوفان ظاهر شد و از انواع و اقسام افراد و مقامات سیل تلفن ها به آقای مهندس اصفیاء و من سرازیر گردید. البته لحن تلفن ها این بود که این اقدامات اشتباهی است که از طرف بعضی از کارکنان سازمان و بدخواهان آقای اصفیاء و من صورت گرفته است که می خواهند به موقعیت ما درانظار و افکار مردم آسیب برسانند و ازنقطه نظرخیرخواهی و دوستی به ما توصیه می کردند که جلوی این اقدامات را گرفته و احکام صادره را لغو نمائیم و الاّ عاقبت این کار برای هیچ یک از ما و سازمان برنامه خوب نخواهد بود. همزمان با این تلفن ها حملات بعضی از روزنامه های وزین هم که تا آن وقت ساکت بودند شروع شد وحملات روزنامه های تجارتی و ابن الوقت شدید ترگردید. پس از سه چهار هفته وقتی مشاهده شد که فشارها مثمرثمری نیست تدریجاً توصیه های تلفنی متوقف شد و انتقادات روزنامه ها نیز کمتر و گاه به گاه گردید. دراین جریان اقای دکتر امینی که دربرنامه کار دولتشان موضوع صرفه جوئی درهزینه های دولت و افزایش کاربرد دستگاه های اداری با اهمیت زیاد تلقی شده بود از این اقدامات سازمان برنامه کاملا حمایت و پشتیبانی می کرد. درآن زمان از تاریخ تجدید تشکیلات وجایگزینی سیستم اداری و استخدامی جدید درسازمان برنامه مدتی گذشته و بیشتر توجه سازمان معطوف امور اجرائی بود. به همین مناسبت و هم چنین به علت صدمات چندماهه گذشته تشکیلات داخلی و امور استخدامی سازمان قدری از محور و چهارچوب اولیه خود خارج شده بود که خوشبختانه پس از چندماهی مجددا در مسیر اولیه قرارگرفت. همزمان با این اتفاقات سیل ورود جوانان تحصیلکرده در رشته های مختلف مورد نیاز سازمان برنامه به بازار کار آغاز گردید. سازمان برنامه نیز هم به علت گسترش دائمی فعالیت های اقتصادی و عمرانی درکشور و هم به سبب داشتن آئین نامه خاص استخدامی که ورود افراد ذی صلاحیت را با شرایط نسبی بهتری تامین می کرد سهم عمده ای از این بازار کار را به دست آورد و تعداد قابل ملاحظه ای از افراد کارآمد و صاحب صلاحیت را به خدمت خود درآورد.

نورالدین الموتی و پرونده سازی در سازمان برنامه

درخلال این احوال به علت هیاهوی همان افراد وسایرگروه هائی که خواسته ها و امیالشان موردموافقت سازمان قرار نمی گرفت وزیردادگستری کابینه آقای امینی(26) به نام آقای نورالدین الموتی(27) که دربعضی محافل به غلط یا صحیح گفته می شد تاحدی عقایدچپ گرا دارد دادستان کل کشور و عده ای از بازرسان وزارت دادگستری را مامور نمود که به سازمان برنامه آمده و به شکایات و پرونده های شاکیانی که اغلب هویت خود را علنی نمی کردند رسیدگی نمایند. بازرسان مزبور چند اتاق را در بنای سازمان برنامه اشغال کردند و چون معلوم نبود از کجا باید شروع کنند منتظر می نشستند که کارمندان و افراد خصوصی ناراضی به آنها مراجعه کنند و سپس براساس اظهارات و اشارات آنان پرونده های مربوط را از سازمان برنامه خواستار و مورد رسیدگی قرار دهند. این جریان که یکی دوماه به طول انجامید محیط فوق العاده متشنج و رعب آوری را به وجود آورده بود. هرکس که از رئیس خود و یا از فردی درسازمان برنامه ناراحتی داشت مطالبی را به طور مستعار یا با امضا می نوشت و یا حضوری با بازرسان درمیان می گذاشت. اکثر نزدیک به اتفاق این شکایات و یا راهنمائی ها مستدل و مبتنی به مدرک نبود بلکه فقط نسبت به یک موضوع و یا واقعه اشاره می شد و بازرسان هر پرونده ای را که به نحوی از انحاء ممکن بود به آن موضوع مرتبط باشد خواستار می شدند. محیط کار به طوری ترس آور شده بود که اکثر مقامات اجرائی سازمان برنامه دیگر مایل نبودند، و یا جرأت نداشتند، که به صورت حساب های پیمانکاران و یا لیست حقوق کارگران و کارمندان طرح های اجرائی که مرتباً به سازمان برنامه ارائه می شد صحّه بگذارند. درنتیجه اغلب کارها تدریجا متوقف می گردید و فریاد پیمانکاران و کارمندان و کارگران آنها بلند می شد. آقای مهندس اصفیا و من ناچار شدیم طبق اختیاراتی که داشتیم به جای مقامات اجرائی صورت حساب هائی را که ازمجریان طرح ها در وزارتخانه های مختلف و یا پیمانکاران می رسید رسیدگی و تائید کنیم تا حسابداری آنها راپرداخت کند و از وقفه درکارها جلوگیری شود. رسیدگی های وزارت دادگستری پس از چندین ماه بدون نتیجه خاتمه یافت و ازخلافکاری هائی که گفته می شد صورت گرفته مطلب عمده و مهمی به دست نیامد و از آن قیل و قال ها و تشنجات جز کندی کارها و وحشت و نگرانی عده ای از این که بی جهت مورد اتهام قرار گیرند ومدت ها در اضطراب و گرفتاری باشند اثری عاید نشد. البته تعدادی از جوان های پُرشور و جدیدالاستخدام هم که فکر می کردند درانجام وظائفشان هدف و انجام سریع و مطلوب کار مطرح بوده و تا وقتی که با نهایت امانت وصداقت کار کنند بی گناهی آنان مورد تردید قرار نخواهد گرفت به ناچار کمی در تصمیم گیری های بعدی ملاحظه کار و دچار تردید می شدند.

تدوین برنامه سوم و استعفای وزیر دارائی

دراین ایام برنامه هفت ساله دوم به پایان می رسید و برنامه پنج ساله سوم که تهیه شده بود باید مورد تائید دولت قرار می گرفت تا بعدا به تصویب مجلسین برسد. ولی درخلال آن روزها مجلسین تعطیل شده بودند به ناچار برنامه عمرانی هفت ساله نیزمانند سایر لوایح قانونی لازم بود با تصویب هیئت وزیران به عنوان لایحه قانونی به مرحله اجرا درآید. به همین جهت آقای دکترامینی نخست وزیر همراه با آقای عبدالحسین بهنیا(28) وزیردارائی و برحسب مورد بعضی ازوزرای دیگر روزهای شنبه در دفتر مدیرعامل سازمان برنامه حضور می یافتند تا برنامه پنج ساله سوم را مرور و رسیدگی کنند تا پس از تائید آن جهت تصویب نهائی به هیئت وزیران فرستاده شود.

دراین جلسات علاوه برجناب آقای مهندس اصفیاء آقای خداداد فرمانفرمائیان، آقایان دکتررضا مقدم و دکترسیروس سمیعی معاونان او، چند نفر کارشناسان ارشد دفتر اقتصادی، یکی دونفر دیگر از مدیران اجرائی و من حضور داشتیم. هدف اصلی ازاین جلسات وبحث های مفصل این بود که آقای نخست وزیر و وزیردارائی ضمن آشنائی بامفاد برنامه و تأیید کلی آن سایر وزراء را نیز با آن قسمت از برنامه که مربوط به فعالیت وزارتخانه آنان می شد آشنا و موافق نمایند تا بعدا که تمام فصول برنامه عمرانی پنج ساله سوم برای تصویب نهائی به هیئت دولت می رفت توافق های اصولی قبلا به عمل آمده و از تضییع وقت جلوگیری شده باشد. دراین جلسات آقای بهنیا وزیردارائی درمورد تقسیم اعتبارات عمرانی و غیرعمرانی بین سازمان برنامه و دستگاه دولت و نقش وزارت دارائی نظراتی داشت که حاضر نبود آن را به آسانی با نظرات سازمان برنامه سازش دهد. ضمنا به طورکلی با پیش بینی های سازمان برنامه از درآمد دولت، به خصوص مالیات های مستقیم و غیرمستقیم درطی پنج سال آینده، و هم چنین پیشنهادات سازمان برنامه درباره لزوم تقلیل بعضی از هزینه های دولت موافقت نداشت.

هرشنبه بحث های داغ و شدیدی بین ایشان از یک طرف و نمایندگان سازمان برنامه ازطرف دیگر صورت می گرفت . نظر نمایندگان سازمان برنامه مبتنی بر روند اعداد و ارقام گذشته و پیش بینی نسبتا معقولی نسبت به درآمدهای آینده بود و اظهار می شد که با جدیتی که لازم است در کاوش محل های درآمد جدید و بهبود سیستم وصولی مالیات ها از طرف وزارت دارائی به عمل آید مسلما درآمدهای پنج سال آینده بیشتر از دوره ماقبل آن خواهد بود. از طرف دیگر دولت باید به ناچار در صرف هزینه های غیرلازم اداری و غیرعمرانی و محدود ساختن استخدام های غیرضروری و تقلیل تعداد کارمندان زائد صرفه جوئی بیشتری در بودجه خود به عمل آورد.

لکن وزیر دارائی برای این که نکند گرفتاری هائی پیش آید که نتواند جوابگوی احتیاجات مالی دولت باشد میل داشت که برآورد درآمدهای دولت کمتر و پیش بینی هزینه های جاری اداری بیشتردرنظرگرفته شود تا بدین وسیله سهم دولت از درآمد نفت بیشتر شده و دست وزارت دارائی در تامین درخواست های اعتباری بعضی از وزارتخانه ها بازتر باشد. البته این کار وزارت دارائی را در موقعیتی قرار می داد که هم قدرت خود را دربین وزارت خانه ها حفظ کند و هم اگر در اقدامات مربوط به افزایش درآمد و تقلیل هزینه موفق نشد گرفتار و جوابگو نباشد. سازمان برنامه معتقد بود که به منظور موفقیت درتحصیل هدف های بلند برنامه عمرانی استفاده از حداکثر منابع از یک طرف و تلاش شبانه روزی درصرفه جوئی درهزینه ها و بهره گیری بیشتر از منابع مالی از طرف دیگر ولو آن که این کار باعث دلتنگی و نارضائی بعضی از وزراء و مقامات دولتی بشود لازم و حیاتی است.

آقای نخست وزیر منطق استدلال و نظرات ما را با وجود آن که اجرای آنها برای دولت آسان نبود به خوبی درک می کرد. از طرفی نیز نسبت به محافظه کاری دوست و همکار نزدیک و لایق خود آقای بهنیا حسن تفاهم داشت و درنتیجه محیط جلسات گاهی بسیار داغ و تند میشد. آقایان دکتر رضا مقدم و دکتر سیروس سمیعی که هردو از زمان تحصیل از دوستان بسیار نزدیک من بودند دونفر از برجسته ترین افرادی بودند که به اتفاق دوست زمان تحصیل و هم کارشان آقای دکتر خداداد فرمانفرمائیان سکان اقتصادی سازمان برنامه را ثابت نگاه داشته و هرگونه ناملایمات و فشاری را درحفظ و حراست هدف های عمرانی و اقتصادی کشور تحمل می کردند.

این همکاران همراه با سایر نمایندگان سازمان برنامه دراین جلسات آن قدر ازنظرات سازمان برنامه مبنی بر تلاش در تجهیز منابع مالی و بهبود سیستم وصولی و کوشش مداوم درصرفه جوئی و ممانعت از اتلاف بی جهت اعتبارات دولت مستدلانه دفاع کردند که آقای بهنیا وزیر دارائی درنهایت با عصبانیت از آقای نخست وزیر خواستند که یا بانظرات ایشان موافقت کند و یا استعفای ایشان را قبول نماید. آقای بهنیا به عقیده من یکی از بهترین وزرای دارائی در ده های اخیر بود. ولی متاسفانه مانند اکثر افراد باهوش و با لیاقت قدری مستبد به رأی و در عقاید خود پابرجا بود شاید هم تاحدی از این که چندنفر جوان اگر چه بسیار دانشمند ولی در هرحال کم سن و سال و کم تجربه درمقابل ایشان که یک وزیر وزین ومورد احترام دولت بود با سماجت از عقایدشان دفاع می کردند ناراحت و دلگیر شده بود و انتظار داشت که دوست و همکارش آقای دکتر امینی درداوری و قضاوت دراین اختلاف نظراز ایشان جانبداری کند.

آقای دکتر امینی با نهایت محبت و احترامی که به دوست و وزیر دارائی خود داشت منطق سازمان برنامه را تائید کرد و معتقد شد که باید کمرها را تنگ کرد و قسمت اعظم اعتبارات دولت را از طریق افزایش درآمدها و جلوگیری از حیف و میل وجوه عمومی و صرفه جوئی درهزینه های غیرضروری تامین نمود تا دولت مجبور نباشد مقدار بیشتری از عایدات نفت را برای مخارج یومیه و اداری که برگشتی برای کشور ندارد به مصرف برساند. از این طریق بیشتر درآمد نفت به مصرف کارهای عمرانی که رشد اقتصادی کشور و رفاه آینده مردم را پایه گزاری و تضمین می کرد می رسید.

آقای بهنیا با نهایت تأسف برسر حرف خود ایستاد و از مقام وزارت دارائی استعفا کرد و ریاست یک بانک خصوصی را پذیرفت. خوشبختانه بعدا در تیرماه 1341 در اولین دولت آقای امیراسداله علم آقای بهنیا مجدداً به سمت وزیردارائی منصوب شد و تا اواسط سال 42 درآن سمت خدمت نمود.

چندی بعد روزی اعلیحضرت به سازمان برنامه تشریف آوردند و در جلسه بزرگی که قرار بود رؤسای واحدها و کارشناسان سازمان برنامه رئوس کلی برنامه پنج ساله عمرانی را به عرضشان برسانند حضور یافتند. مسئولین هر بخش از فعالیت های عمرانی نکات اصلی برنامه فعالیت های مربوط به خود را که حاوی هدف ها، اطلاعات، آمار و مشکلات در سر راه بود به عرض رساندند.

برنامه عمرانی مزبور به مراتب وسیع تر از برنامه های قبلی بود و طبعا برای سازمان برنامه تهیه و تنظیم طرح های اجرائی متشکله برنامه عمرانی از یک طرف و نظارت دائم برحسن اجرای آنها ضمن عهده داری مسئولیت اجرای قسمت عمده ای از طرح های بزرگ امری بود نه تنها غیرمنطقی بلکه بی اندازه دشوار و غیرقابل دوام. ازطرف سازمان برنامه به سبب سوابق تحصیلی و تجربیات شغلی از من نیز خواسته شد که درپایان گزارش شاخه های برنامه ریزی گزارشی نیز درباره کمبودها و تنگناهای اداری و تشکیلاتی کشور و اثرات آنها در اجرای طرح های برنامه عمرانی هفت ساله دوم به عرض اعلیحضرت برسانم. به طور خلاصه نارسائی سازمانی و اداری و مسائل استخدامی و هم چنین مقررات و رویه های دست و پاگیر اداری را که سد راه پیشرفت سریع و مداوم عملیات عمرانی هستند به عرض رساندم و اضافه کردم که گسترش برنامه عمرانی و طرح های اجرائی به آن مرحله ای رسیده است که اجرای همه آن از توان سازمان برنامه خارج خواهد بود و اصولا کارهای اجرائی لازم است که توسط وزارت خانه ها که برای اجرای همان امور به وجود آمده اند انجام پذیرد. سازمان برنامه درگذشته به علت فقد مقدورات اجرائی وزارت خانه ها و هم به علت محدود بودن وسعت کار تلاش می کرد هردو وظیفه را که برنامه ریزی طرح ها و اجرای آنها بود انجام دهد ولی اکنون موقع آن رسیده است که وزارت خانه ها نیز سهم خود را دراین فعالیت و تلاش ملی به عهده بگیرند درآن صورت سازمان برنامه نیز می تواند به مراتب بیشتر و بهتر همّ خود را صرف وظیفه برنامه ریزی و نظارت بر اجرای آنها بنماید. مطالبی که به عرض شاهنشاه رسید کاملا مورد تائید معظم له قرار گرفت و لزوم یک بررسی کلی و همه جانبه در باره مسائل سازمانی و اداری کشور را به منظور تجهیز وزارتخانه ها و موسسات دولتی برای قبول مسئولیت اجرائی برنامه عمرانی سوم تاکید فرمودند.

حسنعلی منصور و آغاز بازسازی
تشکیلات و روش های بودجه بندی

یا درجلساتی که او داشت شما شرکت می کردید؟

نه. البته یک موقعی پیغام داده بود که بروم به گروهش، ولی چون نمی خواستم رنگ سیاسی داشته باشم، همان طور که به شریف امامی نه گفتم، ازپیشنهادش استقبال نکردم. ولی خودش به من تلفن کرد. فارغ از کار گروه مترقی، گفت دوستان سازمان برنامه را، آنهائی را که البته من مصلحت می دانم، جمع بکنید باهاشان صحبت بکنم. من آن کار را نکردم، چون فکر می کردم یک حرکت سیاسی می خواهند بکنند و می دانستم مرحوم حسنعلی منصور دنبال کار سیاسی است. لذا اقدامی نکردم. تا این که دومرتبه 15 روز بعدش تلفن کرد، که چطور شد، گفتم چشم. چون اصرار کرد گفتم چشم، من یک همچین جلسه ای را درست می کنم. ولی بازهم خودم زیاد هیجانی برای این کار نداشتم. گذاشتم زمان بگذرد. تا این که یک روزی آقای اصفیاء به من تلفن کرد گفت بیا دفتر من. من آن موقع معاون اصفیاء بودم، یعنی معاون مالی واداری سازمان برنامه. رفتم اطاق اصفیاء، حسنعلی منصور نشسته بود. سلام و علیک کردیم، و نشستیم. باید بگویم که دومرتبه لزوم تنظیم بودجه دولت مطرح بود و حکومت آقای علم به علت استعفای وزیردارائی، عبدالحسین بهنیا، بودجه را هنوز تهیه نکرده بود. مرحوم بهنیا از وزارت دارائی به علت عدم قبول پیشنهاداتش استعفا داده بود. آقای برزگر کفیل وزارت دارائی بود و حکومت علم از این جهت دچار ضعفی شده بود. چون بودجه شکل نگرفته و آماده نشده بود و دولت می بایستی نزدیک آخرسال بودجه اش تصویب شده باشد. اما وزیر دارائی نداشت و کفیل وزارت دارائی که از صاحب منصبان قدیمی وزارت دارائی بود، کفایت این کار رانداشت. یک چنین اتمسفری بود. در جلسه ای که در دفتر آقای اصفیا بود حسنعلی منصور از من پرسید که به نظر شما این مشکل بودجه قابل حل هست یا نه. گفتم حتماً قابل حل است. ایشان گفتند خوب، شما می توانید این کار را بکنید. گفتم تا آن جائی که من اطلاع دارم این قابل حل است و می شود سیستم بودجه مملکت را اصلاح کرد. این سیستمی که الان وجود دارد، سیستم درستی نیست. ناقص است. باز با توجه به تمام صحبت ها و مطالعاتی که در زمینه تلفیق برنامه و بودجه در دفتر اقتصادی سازمان برنامه شده بود و صحبت هائی که با خداداد درگذشته داشتیم، گفتم به نظر من بایستی سیستم بودجه ای را اصلاح کرد و من فکر می کنم که این کار را می توانم انجام بدهم.

این جلسه تمام شد و ایشان رفت. من رفتم دنبال کارخودم، تا این که، مثلا 15 روز بعداز این تاریخ، منوچهر گودرزی به من زنگ زد. روز جمعه ای بود، منزل بودم. گفت من منزل آقای حسنعلی منصور هستم و ایشان خواهش کردند شما بیائید آن جا. با توجه به وضعی که دردولت بود و فضائی که بود و من می دانستم که تغییر و تحولاتی ممکن است صورت بگیرد و این هم حتماً یک ملاقات جدی و سیاسی است، اول تلفن زدم به اصفیاء که، بالاخره، مدیرعامل سازمان برنامه و رئیس من بود. گفتم آقای اصفیاء یک چنین تلفنی از طرف آقای منصور به من شده، به نظر شما من آیا بروم به ملاقات ایشان یا نه؟ آقای اصفیا به من گفتند حتما برو. چون حدس زده می شد که دنبال آن جلسه ای بود که دراطاق آقای اصفیاء داشتم. من رفتم منزل آقای منصور. علاوه برایشان، آقای هویدا و آقای منوچهرگودرزی هم بودند. آقای منصور به من گفتندکه من پس فردا دولت تشکیل می دهم و می خواستم از شما بخواهم که بیائید به نخست وزیری و آن جا با من کار بکنید و این کار بودجه را درنخست وزیری انجام بدهید. من درجواب گفتم، عطف به صحبتی که دوهفته پیش با هم درسازمان برنامه کردیم، این کار عملی است و من هم قادر هستم که این کار را انجام بدهم. اما من به نخست وزیری نمی آیم، چون اگر قرار باشد که این کار را انجام بدهم، باید با کمک همکارانم در سازمان برنامه انجام بدهم. اگرمن بیایم به نخست وزیری، رابطه ام با آنها شکل دیگری می شود و درنتیجه نخواهم توانست این کار را به خوبی انجام بدهم. اگر شما بخواهید که این کار اصلاحات بودجه ای انجام بشود و بودجه دولت زود تهیه بشود، من باید در سازمان برنامه باشم و از حمایت و پشتیبانی سازمان برنامه استفاده بکنم. آن وقت است که من می توانم کارم را درست انجام بدهم. ایشان قبول کردند و آمدیم بیرون. چون با منوچهرگودرزی آمدیم بیرون، منوچهر به من ایراد گرفت که چرا گفتی به نخست وزیری نمی آیم. برای این که قبل از این که تو بیائی صحبت شده بود و قرار بود که شما بشوید معاون نخست وزیر و بیائید به نخست وزیری وکار بودجه را انجام بدهید. ولی بدون این که فکر بکنید آن را رد کردید. دراین موقع من در حدود 35، 36 سالم بود. گفتم من 36 سالم است، من اول کار و زندگیم است وعجله ای ندارم که یک پست سیاسی داشته باشم. ترجیح می دهم که کارانجام بشود. کاری که من دوست دارم انجام بشود، تا این که یک مقام سیاسی بگیرم. به این جهت برای من مهم نیست که مقام چه باشد، کاراست که مهم است. به هرصورت ما آمدیم خانه. اتفاقاً روز یکشنبه آقای منصور حکومتش را معرفی کرد و دولت جدید بوجود آمد.

ولی جالب اینست که روزهای شنبه هیئت عالی برنامه درسازمان برنامه به ریاست نخست وزیر تشکیل می شد. نخست وزیر بود، وزیر دارائی، وزیر کار، وزیر اقتصاد، و دو نفر شخصیت هائی که از طرف دولت تعیین می شدند برای هیئت عالی برنامه، که یکی آقای حسنعلی منصور بود که از شروع برنامه سوم به عنوان شخصیت اقتصادی می آمد به جلسات هیئت عالی برنامه و دیگری دکتر نصیری بود(86) که در زمان حکومت مصدق رئیس بانک ملی ایران بود و استاد دانشگاه بود و در کابینه های منصور و هویدا وزیر مشاور بود. این آقایان بودند، به اضافه مدیرعامل سازمان برنامه که دبیر جلسه بود و مطالب را برای جلسه تهیه می کرد. در شروع جلسه، وقتی که اصفیاء گفت که دستور جلسه چیست و خواست شروع بکند به توضیح دادن، رئیس جلسه، علم نخست وزیر، رو کردند به آقای اصفیاء گفتند امروز بگذارید یک قهوه ای بخوریم صحبت کار نکنیم. اصفیاء به من گفت به منشی بگو قهوه بیاورند. من رفتم به خانم ویسی که منشی اصفیاء بود گفتم دستوربدهد قهوه بیاورند. قهوه آوردند. آقای علم گفت امروز روز کارنیست. امروز می خواهم برایتان یک طنز تعریف کنم. ما همه تبسم کردیم.

شما می دانستید که اتفاقی می افتد؟

البته، چون من تا حدی در آن جریان بودم. به خصوص روز قبلش که من منزل حسنعلی منصور بودم وضع را تا حدی می دانستم. البته بیشترحاضرین می دانستند. شاید یکی دونفر نمی دانستند. تقریباً همه یک نوع احساسی را داشتند، ولی هیچ وقت فکر نمی کردیم که به این فوریت انجام شود. به هرصورت آقای علم گفت، زمانی بود که علاء نخست وزیر بود. انتخابات صورت گرفته بود و مجلس تشکیل شده بود و طرفداران حسین علاء درمجلس اکثریت داشتند. یک روز اعلیحضرت مرااحضار فرمودند و گفتند برو به علاء بگو که استعفا بدهد. آقای علم گفت من ساعت 5 بعد ازظهر رفتم منزل آقای علاء و به ایشان گفتم اعلیحضرت فرموده اند شما استعفا بدهید. آقای علاء گفتند من استعفا بدهم؟ من درمجلس اکثریت دارم. اگر استعفا بدهم دنیا چه خواهد گفت؟ من به آقای علاء گفتم که مسئله دنیا نیست. مسئله این است که اعلیحضرت امر فرموده اند استعفا بدهید و شما هم باید استعفا بدهید و دنیا چه خواهد گفت مطرح نیست. ما همه خندیدیم و قهوه مان را خوردیم. آقای علم در واقع می خواست وضع خودش را بگوید. منتها می خواست بگوید چطور داستان تکرار می شود. همان طور که او رفت به علاء گفت استعفا بده، درهمان موقع هم آقای علم مثل مرحوم علاء انتخابات را برگذارکرده بود و در مجلس طرفدارانش اکثریت داشتند، معذلک به اوگفته بودند استعفا بدهد. به هرصورت این روزشنبه بود و آن روز هیچ کاری انجام نشد. ایشان فقط گفتند که پاداش آن دونفری که عضو هیئت عالی برنامه هستند و سمتی ندارند جز این که به عنوان شخص عضو هیئت عالی هستند، یکی ده هزار تومان داده شود. یکی برای آقای حسنعلی منصور امضاء کرد و یکی برای دکتر نصیری، درمورد پاداش اصفیاء بعداً نامه اش را امضاء کرد، داد دست آنها و تشکر کردند و رفتند.

فردایش، که یکشنبه بود، حسنعلی منصور کابینه اش را معرفی کرد. بعد از ظهر به من تلفن کردند، گفتند بیا نخست وزیری، که من رفتم نخست وزیری. تنها کسانی که صبح برای اولین بار وزیر شده بودند آن جا جمع بودند، خیلی خوشحال بودند. ازحضار آن جلسه آقای هدایتی، آقای نهاوندی و آقای هویدا بودند. ما نشستیم. اولین مسئله ای که برای دولت مطرح بود این بود که بودجه سال1343بایستی تهیه و تقدیم مجلس بشود. مدیرکل بودجه وزارت دارائی هم آمده بود. نخست وزیر به اودستور داد که طبق دستوراتی که من می گویم عمل بکند و یک صورتی کامل از درآمد و هزینه تهیه بشود. به دنبال این صورت، یک چهارچوب از بودجه تهیه شد و به روش سابق داده شد به مجلس. امّا آقای منصوردر نطقش گفت این بودجه موقت است، این بودجه ای است که می دهیم برای این که دولت بتواند کارش را بکند، ولی بودجه اصلاحی را ما در خرداد ماه 1343 می دهیم، که آن بودجه واقعی دولت خواهد بود. بهرصورت در آن جلسه قول اصلاح بودجه به مجلس داده شد

شما در تهیه این بودجه. . . ؟

چرا. بودجه ای که تهیه شده بود بودجه ای بود که دولت علم به مجلس نبرده بود. چون بودجه ای بود که کامل نبود و بودجه ای بود که ازنظردرآمد و هزینه کمبودها و اشکالاتی داشت. آن روز که دستوردادند بودجه تهیه شود، ما چند جلسه به دنبال هم در همان نخست وزیری دراطاق هیئت وزیران داشتیم. من بعضی نظرات دادم و یک تغییراتی درآن داده شد و آن بودجه که به صورت بودجه کلی تهیه شده بود را آقای نخست وزیر به مجلس دادند و مدافعش وزارت دارائی بود، من نبودم. معاون وزارت دارائی رفته بود از آن بودجه دفاع کرده بود. به هرصورت اولین تلاش دولت منصور این بود که بودجه به تصویب برسد و طبعا خیلی روی کاری که من می کردم تکیه می کرد. بعدا هم که بودجه اصلاحی سال 43 را سازمان برنامه تقریبا به یک شکل جدیدی تهیه کرد، خیلی روی ثبات دولت و محکم شدن وضع حسنعلی منصور اثر گذاشت. و به دنبالش، همین طورکه گفتم، اقتصاد مملکت راه افتاده بود، ولی تحرک آن خیلی زیادتر شده بود. درنتیجه وضع اقتصادی مملکت روز به روز بهتر می شد و آینده بهتری را نشان می داد.

وقتی که حسنعلی منصور آمد، شما شغلتان عوض شد؟

بعد از این که حسنعلی منصور شد نخست وزیر، یک روز آقای نخست وزیر اصفیاء را خواست به نخست وزیری برود. اصفیاء به من گفت که من با شما هردو می رویم به دفتر نخست وزیری. وقتی وارد دفتر نخست وزیر شدیم منوچهرگودرزی هم آن جا حضور داشت. مرحوم منصور اظهار داشت که بودجه کاری است که باید زیر نظر خود من صورت بگیرد. لذا مجیدی در واقع معاون سازمان برنامه است، ولی مستقیم با من باید کار بکند ومثل معاون من خواهد بود. و درواقع به اصفیاء گفت، باید بداند که من مستقیم باید با نخست وزیر کار کنم. اصفیاء ازاین شکل برداشت آقای نخست وزیر زیاد خوشش نیامد. وقتی سوار ماشین شدیم برگردیم به سازمان برنامه اصفیاء خیلی عصبانی و ناراحت بود و از نخست وزیری تا سازمان برنامه یک کلمه حرف هم زده نشد. وقتی رسیدیم به سازمان برنامه و هرکدام رفتیم به دفترمان، اصفیاء تلفن زد به من و گفت به کارگزینی دستور بده یک حکم تهیه کنند برای کس دیگری به عنوان قائم مقام سازمان برنامه، که در واقع یک نفری را به عنوان قائم مقام سازمان برنامه بگذارد. که این در واقع عکس العملی بود نسبت به حرفی که حسنعلی منصور زده بود. من گفتم به روی چشم و فورا تلفن کردم به رئیس کارگزینی گفتم یک حکمی به این ترتیب تهیه بکند بدهد به آقای مدیرعامل امضاء بکنند. حدود یک بعد از ظهر بود من سوار ماشین شدم رفتم منزل.

کی بشود قائم مقام سازمان برنامه؟

یک شخص دیگری. چون آن شخص خیلی برای من عزیز است و از این جریان خبر ندارد، نمی خواهم اسمش برده بشود.

یعنی آن فرد خودش نمی دانست، یعنی هیچ وقت این حکم عملی نشد؟

فکر می کنم منوچهرگودرزی می داند. ولی آن شخص، فکر نمی کنم. یعنی تاحالابه من چنین اظهاری نکرده که از چنین ماجرائی مطلع بوده است. به هرصورت من رفتم منزل. ساعت 4 بعدازظهر به اصفیاء تلفن زدم- چون فردا یک جلسه خیلی مهمی داشتیم با اصفیاء- وگفتم که من فردا نمی آیم. گفت چرا نمی آئی؟ گفتم من حالم خوش نیست، می خواهم فردا را استراحت بکنم. به دنبال این صحبتی که کردیم، با منوچهرگودرزی تلفنی صحبت کردم، گفتم یک چنین جریانی شده، و من یک چنین کاری کرده ام، یعنی تلفن کرده ام به اصفیاء و گفته ام که فردا سرکار نخواهم رفت. منوچهرگودرزی هم مطلب را به اطلاع حسنعلی منصور رساند. فردا صبح که شد، ساعت مثلا هفت و نیم یا هشت صبح بود، اصفیاء به من تلفن زد. اصفیاء گفت که می دانم برای چه دیروز چنین تلفنی به من زدی، ولی بلند شو بیا، برای این که این جلسه ای که داریم مهم است و حتما بیا. من از دستوری که داده ام منصرف شدم. بیا و مثل سابق به کارت ادامه بده. من رفتم، بدون این که هیچ جریانی اتفاقی افتاده باشد، راجع به این مسائل دیگر هیچ صحبتی با هم نکردیم و کار ادامه پیدا کرد. تقریباً بعد از یکی دوهفته بعد از این جریان اصفیا یک روز مرا خواست و گفت چون تو مسئولیت بودجه را قبول کردی و به این ترتیب با نخست وزیر داری کار می کنی، من برای معاونت مالی- اداری سازمان برنامه باید یک نفر را معین بکنم. مرتضوی را تعیین کرده ام که او بیاید معاون مالی واداری سازمان برنامه بشود. پس بگو کارگزینی حکمش را تهیه کند. من به رئیس کارگزینی دستور دادم حکم را برای تقی مرتضوی تهیه کردند و او شد معاون مالی و اداری سازمان برنامه. من کارم شد فقط بودجه. آن وقت، درمقابل، اصفیاء دستور داد به معاونت برنامه ریزی، که آن موقع حسین کاظم زاده معاون برنامه ریزی بود، که آن چه که مربوط به اعتبارات طرح ها و تنظیم بودجه عمرانی می شود، بیاید زیرنظرمن. و بودجه عمرانی و بودجه جاری مملکت تلفیق بشود و این کار را من انجام دادم، که بسیار کار مرا درتلفیق کار بودجه جاری و عمرانی تسریع و تسهیل کرد.

حالا مقام رسمی شما چه شد؟

معاون سازمان برنامه.

ولی نه معاون نخست وزیر؟

نه، معاون سازمان برنامه و رئیس دفتر مرکزی بودجه. یعنی یک دفتر مرکزی بودجه به وجود آوردیم در تشکیلات سازمان برنامه، که هم بودجه جاری مملکت را تنظیم بکند و هم بودجه عمرانی را.

این اولین باری است که چنین دفتری تشکیل می شود، یعنی بودجه جاری و بودجه عمرانی تلفیق می شود در یک بودجه عمومی، و از وزارت دارائی می آید به سازمان برنامه؟

بله. من لیست کارشناسان بودجه وزارت دارائی را گرفتم و ازمیانشان حدود 15الی 20 نفری را انتخاب کردم که بیایند با ما همکاری بکنند، منتقل بشوند به سازمان برنامه. یعنی درشروع کاردفتر بودجه، به جز چندنفرکه از دفتر بودجه سابق سازمان برنامه گرفتم، تعدادی هم ازوزارت دارائی آوردم و تعدادی هم جدید گرفتم. درسال اول تشکیل دفتر مرکزی بودجه، حدود40 نفر را گرفتم که کادر بودجه مرکزی دولت شدند.

همکاری امیرعباس هویدا وزیر دارائی

در این زمان امیرعباس هویدا وزیر دارائی بود. آیا او با این برنامه کاملا موافق بود و همکاری می کرد؟

تا هویدا وزیردارائی بود، اگرچه قانونا وزارت دارائی وظیفه تهیه و تنظیم بودجه را داشت، هیچ مقاومتی نشان داده نمی شد. ولی بعد از این که هویدا نخست وزیرشد، یک مقاومت شدیدی در وزارت دارائی به وجود آمدعلیه سازمان برنامه و شخص من و دفتر مرکزی بودجه. ولی درتمام مدتی که هویدا وزیر دارائی بود، خیلی حمایت کرد. یعنی بدون حمایت هویدا من نمی توانستم آن چیزهائی که لازم هست، اطلاعات و آمار و حساب هائی که در وزارت دارائی متمرکز بود، را به سازمان برنامه بیاورم.

شما هویدا را قبلا می شناختید؟ با هم دوست بودید؟

من هویدا را شاید درسال 1341 و 1342 دو یا سه بار دیده بودم. بعداً، اولین باری که دیدمش دراسفند ماه 42 منزل حسنعلی منصور بود. بعداً، وقتی که وزیردارائی شد، از همان روزی که اولین جلسه درنخست وزیری تشکیل شد، خیلی نسبت به من اظهار دوستی و همکاری و کمک می کرد. و واقعا هم درکارش صادق بود. واقعا بدون کمک او من نمی توانستم کارم را درست انجام دهم. با وجودی که وزیردارائی معمولاً درمقابل از دست دادن مسئولیت، وظیفه، و تشکیلاتش مقاوم است، ولی او به این مسئله خیلی اعتقاد داشت و به مدیران کل وزارت دارائی که مقاومت می کردند و کارشکنی می کردند وبعضی وقت ها مخالفت می کردند دستور همکاری می داد. به هرصورت، با نظر موافق و با حمایت مرحوم هویدا بود که ما توانستیم مسئولیت تهیه و تنظیم بودجه را از وزارت دارائی به سازمان برنامه منتقل کنیم. البته این انتقال درابتدا به صورت غیررسمی و درعمل انجام گرفت، تا این که قانون مربوطه از مجلس گذشت و این کارجنبه رسمی و قانونی پیدا کرد.

ابعاد سیاسی و فنی بودجه بندی جدید

این آغاز عملی بودجه برنامه ای بود؟ تلفیق بودجه جاری و بودجه برنامه ای در یک سند بودجه؟

ببینید، برداشت و فکراصلی که دنبال یک چنین تلفیقی بود، همان طور که توضیح دادم، از زمان دفتر اقتصادی و گروه مشاورین هاروارد و خداداد فرمانفرمائیان بود، که منابع مالی، یعنی منابع بخش دولتی، بایستی در یک جا ارزیابی و تشخیص داده شود و تقسیم این منابع بایستی دریک جا تصمیم گرفته شود. اگر ما بنشینیم که ببینیم چقدر از بودجه برای ما باقی می ماند و براساس آن برنامه ریزی بکنیم، این برنامه ریزی دنباله رو و تابع تصمیمات مقامات غیر از مقامات برنامه ریزی می شود. درنتیجه ما همیشه درحالت بلاتکلیفی و دنباله روی تصمیمات دیگران خواهیم بود. درحالی که وقتی برای یک دوره پنج ساله برنامه ریزی برای یک مملکت می شود، بایستی از منابع بهترین استفاده بشود ونحوه تقسیم این منابع در ارتباط با هدف های برنامه باشد. یعنی آن چه که تجانس دراختصاص منابع نامیده می شود (consistency)می بایست رعایت شود. و این را اگر بخواهیم بدست دو دستگاه، و دو مقام مختلف بدهیم، هیچگاه آن وضع مطلوبی که بایستی این وظیفه عملی بشود و تحقق پیدا کند، حاصل نخواهد شد. لذا سازمان برنامه دنبال این فکر بود که برنامه ریزی، یعنی بررسی و تشخیص منابع در اختیار بخش دولتی از یک طرف و تقسیم و توزیع این منابع درجهت نیل به اهداف برنامه از طرف دیگر، در یک سازمان صورت گیرد. لذا بودجه می بایست ادامه و یک نوع پیگیری تصمیمات برنامه ریزی باشد. به یک صورت دیگری می شود گفت که برنامه پنج ساله هدف های متوسط المدت را مشخص می کند و برنامه یک ساله، برنامه ای که می شود بودجه سال، با توجه به هدف ها خط مشی و استراتژی یکساله را. پس بودجه یک برنامه ریزی یکساله می شود، براساس منابعی که در آن سال در اختیار است یا درواقع در اختیار بخش دولتی است، و برنامه پنج ساله می شود یک برنامه متوسط المدت.

یعنی برنامه پنج ساله باید اهدافی را که باید به طرف آن هدف ها پیشرفت مشخص کند، برنامه های یکساله می بایستی مراحل رسیدن به آن هدف را تامین بکند؟

کاملا صحیح است، یعنی برنامه یک ساله، آن قسمت از برنامه ها، آن قسمت از هدف هائی که دربرنامه پنج ساله معین شده است را بایستی تحقق بخشد، برای این که درمجموع برسیم به هدف های برنامه، و منابع آن طوری که مد نظر است مورد استفاده قرار بگیرد.

دراغلب کشورها، یعنی درواقع تمام کشورهائی که براین اساس عمل می کنند، بودجه یکی از مهمترین مدارک سیاسی است، به خاطر اینکه خط مشی یک دولتی را کم و بیش روشن می کند که چگونه پیش می رود. در فرآیند بودجه ریزی، درنتیجه، گروه های مختلف درگیرمی شوند و تاثیر می گذارند. این جریان درایران، دراین زمانی که شما صحبت می کنید، یعنی در سال 1341،1342، در این حوالی، چگونه بود؟

تصمیم به این که بودجه در سازمان برنامه متمرکز بشود در اسفند 1342 باحکومت مرحوم حسنعلی منصور گرفته شد، ولیکن عملاً از خرداد 1343 و بودجه اصلاحی سال 1343شروع شد به پیاده شدن، ولی شکل کامل بودجه برنامه ای از اول سال 1344 عملی شد.

پس در یکی دوسال اول، یعنی تا آغاز برنامه چهارم، عملاً این بودجه برنامه ای در قالب همان برنامه سوم، که براساس دیگر ریخته شده بود، انجام می گرفت.

بله.

معذلک سوال باقی می ماند. وقتی که شما بودجه را تهیه می کردید، منافع سیاسی مختلف چگونه وارد این فرآیند می شد؟

اصولا دراین فرآیند تهیه و تنظیم بودجه از یک طرف شما با دستگاه هائی سر و کار دارید که بایستی عواید و درآمدهای دولت را تأمین بکنند، و ازطرف دیگر با دستگاه هائی سر و کار دارید که برای رسیدن به اهدافشان و برای تحقق بخشیدن به برنامه هایشان و کارهائی که در دست دارند می خواهند منابع بیشتری در اختیارشان باشد و اعتبارات بیشتری به آنها اختصاص یابد. لذا یک زمینه مبارزه وکشمکش چند جهتی درکار بودجه وجود داشت، که درصورتی که اطلاعات کافی در دفتر بودجه متمرکز بود بهتر می شد تصمیم گرفت و بعداً بهتر می شد ازآن دفاع کرد. یک چنین بودجه ای درمقابل دستگاه اجرائی، درمقابل دولت، و درمقابل مجلس موجه جلوه می کرد، برای این که اول می بایست بودجه را هیئت وزیران تائید بکند. پس آن مرحله ای است که باید بودجه بشکل و ترکیبی باشد که مورد تأئید هیئت دولت قرارگیرد. در وهله بعدی بایستی در شکل و توضیحاتی باشد که از موضع و موقعیت دولت و برنامه های دولت و اهدافی که برای خود تعیین کرده درمقابل مجلس بشود دفاع کرد و نمایندگان مجلس را قانع کرد که این بودجه یک بودجه ای است که تمام نظرات و خواسته های مردم را تامین می کند. لذا در مرحله تهیه بودجه ما در یک حالت تلاش برای اقناع، تلاش برای پیدا کردن مواردی بودیم که بدون استدلال و توجیه اقتصادی و مالی پولی خرج نشود. یعنی ما سیستم های مختلفی را امتحان کردیم و بالاخره به این نتیجه رسیدیم که ما برای این که با دستگاه های خرج کننده، دستگاه هائی که اجرا کننده برنامه ها هستند، درست طرف بشویم و درست بتوانیم با آنها بحث و گفتگو کنیم، درواقع باید وارد یک نوع چک و چانه زدن بشویم، باید از صفر شروع کنیم، یعنی در هر موردی از صفر شروع کنیم، که به آن می گویند zero budgeting . یعنی این روش را کنار بگذاریم که هر دستگاهی بیاید به ما بگوید که در سال گذشته این طور خرج کردیم، حالا چه تغییراتی در آن می خواهیم بدهیم. چون، همیشه، دراین روش، اعتبارات غیرموجهی وجود دارد که ما نمی توانیم پیدا کنیم و آن را حذف کنیم. یا دربودجه گذشته موارد خرج بی موردی وجود داشته که حذف کردن آن، تشخیص دادن اینکه درست است یانیست، لازم هست یا نیست، بسیار مشکل است. اما روش بودجه از نقطه صفر(zero budgeting) به ما این اجازه را می داد که با تقاضای هردستگاهی که مواجه می شدیم بگوئیم ما هیچ چیز به شما نمی دهیم تا این که بما ثابت بکنید که درسال آتی چه کارهائی می خواهید بکنید. باید به ما ثابت می کردند که چرا این برنامه را دارند اجرا می کنند، برای نیل به چه هدفی است، چه کیفیتی بایستی داشته باشد، و چه کارائی درآن خواهد بود. چون یکی از مسائل اصلی این بودکه چه کارائی و بازدهی (efficency) درمورد هردستگاهی رعایت می شود. این روش به ما اجازه می داد که هرسال هزینه ها و تقاضاهای دستگاه های اجرائی را از یک الک تصفیه رد بکنیم و مطمئن شویم که بیهوده تخصیص اعتبار نمی دهیم، کارمند زیادی نمی گذاریم استخدام بشود، و هزینه های اداری بیهوده مصرف نمی شود. این روش بود که طبق آن ما سعی می کردیم دستگاه های اجرائی را قانع کنیم و تقریبا درطول زمان به این نتیجه رسیدیم که این بهترین سیستم است، زیرا نه آنها می توانند به ما ایراد بگیرند که چرا با چنین خرجی مخالفت می کنید و ما هم این اطمینان را پیدا می کردیم که تمام مخارج و پیشنهاداتی که آنها دارند قابل قبول و منطقی است.
این از نظر قسمت هزینه بود، که البته باید این جا این توصیح را بدهم که ما سیستم مواد هزینه را هم اصلاح کردیم. سیستم مواد هزینه ای که قبلا در وزارت دارائی بود را عوض کردیم و تحت چهار فصل آوردیم- هزینه های پرسنلی، هزینه های استخدامی، هزینه های سرمایه ای، و یک قسمت چهارم که هزینه های متفرقه بود. بعضی هزینه ها در سه بخش معین قرار نمی گرفت و اعتبارات و نقل و انتقالاتی لازم داشتندکه دربخش متفرقه انجام می شد. لذا تحت این سه فصل مواد هزینه ها را مشخص کردیم که در واقع یک نوآوری بود. درنحوه بودجه نویسی قبلی خیلی منطق وجود نداشت، به خصوص از نظر تشخیص اقتصادی، چون نوع هزینه برای ما معنی داشت، در حالی که درنظام قبلی به آن توجه نمی شد. به هرصورت، ما براین اساس به اصلاح بودجه پرداختیم، چه از نظر کیفیت بررسی بودجه، چه از نظر طبقه بندی، و چه از نظر این که چه هزینه ای سرمایه ای و چه هزینه ای جاری است.

ازنظر درآمد، البته، مشکل بیشتری داشتیم، چون یکی از قسمت های عمده منابع دولت، برای بودجه عمرانی و به خصوص بودجه جاری، درآمد نفت بود. درآمد نفت را ما هیچ وقت نتوانستیم به درستی به دست بیاوریم. با تمام تلاشی که می کردیم که ازکنسرسیوم یا از شرکت ملی نفت اطلاعاتی بگیریم و اینها را با هم تطبیق بکنیم و درنتیجه یک اطمینان بیشتری داشته باشیم که درآمد حاصله از نفت برای سال بودجه دقیقا چه میزان خواهد بود، موفق نمی شدیم، چون تصمیمات راجع به صادرات نفت، چه از نقطه نظر قیمت و چه ازنقطه نظر میزان صادرات، خارج از هرنوع اطلاع و نفوذ ما بود. درنتیجه ما همیشه با یک عوامل و اثرات نامعلومی مواجه بودیم. درآمد نفت برای سال بودجه را با توجه به مذاکراتی که می کردیم و اطلاعاتی که کسب می کردیم، حدس هایی که خودمان می زدیم، تعیین می کردیم. آن رقم، حداقل درنه سالی که خود من مسئول بودجه کل کشور بودم، یک مقدار منطقی ومحافظه کارانه بود. و همیشه، اگرهم کسر بودجه مختصری در بودجه مان داشتیم، درآمد نفت و سایر درآمدها طوری بودکه آنها را تامین می کرد. به طوری که ما از یک طرف رعایت احتیاط را می کردیم و رقم های متورم دردرآمد نمی گذاشتیم؛ دوم این که با سیستم تخصیص اعتبار سه ماهه خرج دولت را کنترل می کردیم و تنظیم می کردیم که با درآمد تطبیق داشته باشد. لذا بودجه های آن سال ها بدون مشکل و همیشه با مقدار مازادی که به سال بعد منتقل می شد تحقق پیدا می کرد. رویه ما این بود که با تخصیص اعتبارات سه ماهه پرداخت های خزانه را با آهنگ وصول درآمدهای خزانه انطباق می دادیم. این روش اصلاح اجرای بودجه به منظور اطمینان دادن به وزارت دارائی بودکه ما کارمان را درست انجام می دهیم. چون وزارت دارائی همیشه این استدلال را می کرد که مسئول خزانه دولت است و بایستی همیشه قدرت پرداخت داشته باشد. اگر پرداخت هائی تقاضا شود که مطابق با امکانات خزانه نباشد، وزارت دارائی و خزانه گرفتار می شوند و وزیردارائی مسئول خواهد بود. اعتراض می کردند که تصمیم با دیگری است و وزارت دارائی مسئول و مجری است، بدون داشتن نقشی در تصمیمات بودجه ای و تخصیص اعتبارات. لذا به مسئولین وزارت دارائی، به خصوص خزانه، این اطمینان را دادیم که ما با آنها همکاری خواهیم کرد. شما وضع خزانه را مرتب به ما اطلاع بدهید و ما براساس امکانات پرداخت خزانه، با تخصیص سه ماهه، سعی می کنیم که میزان و آهنگ خرج را با امکانات خزانه تطبیق دهیم. این روش همکاری بین ما و وزارت دارائی خیلی منظم انجام می شد. درنتیجه هیچ وقت مشکلی از این جهت پیش نیامد.

برگردم به صحبت قبلی که در مورد درآمد می کردم. درآمدهای غیر نفتی، که مهمترینش مالیات مستقیم، مالیات غیرمستقیم و حقوق و عوارض گمرکی بود، یک مقداری همیشه ما برسرآن جنگ و جدال با وزارت دارائی داشتیم. وزارت دارائی نمی خواست آن رقم هائی که ما پیش بینی می کردیم و در بودجه می گذاشتیم را تعهد کند. ما سعی می کردیم که نه تنها پیش بینی درستی انجام بدهیم، بلکه یک مقداری هدف بگذاریم برای وزارت دارائی، که وزارت دارائی تلاش بیشتری بکند و درآمدهای مالیاتیش را بهتر و بیشتر وصول بکند. دراین زمینه ما یک مقداری درگیری و کشمکش با وزارت دارائی داشتیم که گاهی کار به مراجعه به شخص وزیر دارائی می کشید. معمولا وزیردارائی مقاومت م یکرد. لذا به ناچار می رفتیم به داوری نخست وزیر. گاهی وقت ها در شورای اقتصاد مطرح می کردیم که بتوانیم نظرات خودمان را بقبولانیم. ولی درهرصورت، درطول آن نه سالی که بنده مسئولیت بودجه کل کشور را داشتم، کار به جای خیلی حساسی نکشید. همیشه در وهله اول من سعی می کردم با وزیردارائی تفاهم بکنم و اشکالی پیش نیاید و در بعضی موارد احیاناً می رفتیم در سطح نخست وزیر و خیلی موارد استثنائی پیش می آمد که در شورای اقتصاد، درحضور اعلیحضرت، قضیه مطرح شود. در هرصورت این نوع تمرین وکار وجود داشت، چه بین ما و دستگاه های تامین کننده درآمد، چه بین ما و وزارتخانه ها و سازمان ها و واحدهائی که اجرائی بودند.

شما به عنوان مدیر بودجه، به عنوان تهیه کننده بودجه، درفرایند تخصیص عمومی منابع مشارکت داشتید، یعنی دربخش اقتصادی، در بخش کشاورزی و بخش های مختلف، و درمنافع، منافع را به معنای عمومیش مطرح می کنم، یعنی نیازمندی های مختلفی که سکتورهای مختلف می توانستند داشته باشند. این فرایند خیلی شبیه یک فرآیند سیاسی است. شما به عنوان کسی که مسئولیت تهیه بودجه را دارد، که از یک طرف یک کار تکنیکی است و از یک طرف دیگر یک بعد سیاسی خیلی قوی دارد، وظیفه خود را چگونه می دیدید؟

کاملا درست است. برای اینکه تصمیم گیری های کلی، تصمیم گیری های سیاسی بود و آنها در سطح شورای اقتصاد و دولت تصمیم گرفته می شد. ما با توجه به تصمیمات کلی که در سطح بالا گرفته می شد، و با توجه به برنامه و اهدافی که برنامه عمرانی داشت، اولویت ها و خط مشی هائی که برنامه پنج ساله مشخص کرده بود، و تقسیم منطقی اعتبارات بین بخش های مختلف اقتصادی، تصمیم می گرفتیم. یعنی در واقع چهارچوبی وجود داشت که در داخل آن چهارچوب ما عمل می کردیم. ولی همان طور که گفتم، با توجه به این حدود و ثغوری که برای ما مشخص می شد، ما با دستگاه اجرائی کار می کردیم و با دستگاه های تأمین کننده درآمد کار می کردیم، که بشود به بهترین شکل ممکن، با توجه به اهدافی که معین شده بود و تصمیمات کلی که اتخاذ شده بود، عمل بکنیم و آنها را تحقق ببخشیم. این کار، کار خیلی سختی بود و درعین حال یک قدرت فوق العاده ای به سازمان برنامه و بودجه می داد که در واقع تضمین کننده موفقیت اجرای برنامه های وزارتخانه ها و دستگاه های اجرائی بود. این جا فقط یک توضیح بدهم که در قسمت درآمد می بایست می دادم. آن اینست که تعدادی از دستگاه های دولتی بودند که کاملا مستقل بودند، مثل آن چه که شرک تها و سازمان های انتفاعی(public corporation) می گوئیم. این شرکت ها و سازمان های انتفاعی دولت، که بعضی از آنها خیلی مهم بودند، می بایست درآمدهائی را تامین می کردند که به خزانه ریخته شود و درنتیجه به اجراء بودجه کمک کند. با آنها هم تقریبا نظیرشرکت ملی نفت، خزانه دولت، و یا قسمت مالیات ها و حقوق و عوارض گمرکی وزارت دارایی رفتار می کردیم. تلاش می کردیم که آنها را به طرف کارائی بیشتر وحذف هزینه های زائد، صرفه جوئی درکار و درنتیجه بازدهی و انتفاع بیشتر هدایت بکنیم. لذا یک چنین برخورد و همکاری فکری را هم با آنها می کردیم.

ازاین سازمان ها چند تا مثال می توانید بزنید، ازمهمترینشان؟

مثلا شرکت پتروشیمی، شرکت گاز، شرکت ذوب آهن، شرکت مس سرچشمه، سازمان قند و شکر، سازمان چای، شرکت دخانیات و ازاین قبیل.

که اینها عمدتاً می بایستی که هم تامین کننده بودجه خودشان باشند، هم بعضی از آنها، مثل دخانیات و غیره، به بودجه عمومی دولت هم کمک کنند؟

بعضی از این دستگاه ها یک درآمدی داشتند که مثل نوع درآمد خزانه دولت بود. مثلا سازمان چای، چای را وارد می کرد، یا این که از داخل کشورمی خرید، و با یک قیمتی می فروخت که معمولا می بایست سود می داد. چون اگرچه از نظر تشویق و تولید چای در داخل مملکت یک هزینه هائی می کرد، شاید درآن قسمت زیاد نفع نمی کرد، شاید هم حتی یک سوبسیدها و یا کمک هائی هم می کرد، ولی درمقابل وارد هم می کرد و وارداتی که می کرد درآمد فوق العاده ای ایجاد می کرد. یا مثلا قند و شکر در این سال ها درآمد خوبی برای دولت می داد و غیره. یک شرکت دیگری هم که مهم بود، حداقل از نظر شهرت ایران، شرکت شیلات بود. شرکت شیلات خاویاری که صادر می کرد، برایش درآمد فوق العاده خوبی داشت. به عنوان رقم مطلق خیلی بالا نبود، ولی به نسبت بازدهی و سوددهی یکی از شرکت های سودده دولت بود که به خزانه کمک مالی می کرد. دخانیات هم از واحدهای بازرگانی بود که خیلی درآمد زا بود.

دردوران برنامه سوم، دخل و خرج مملکت از نظر تعادل چطور بود؟ و درنهایت، تاثیر آن در موضع مالی و اعتباری ایران در جامعه بین المللی چگونه بود؟

درآن مدتی که من مسئولیت تهیه و تنظیم بودجه را داشتم، هیچ سالی، در بودجه تقدیمی به مجلس، مازاد نداشتیم. هرسال، درموقع تنظیم بودجه و تصویب آن، یک کسر بودجه مختصری داشتیم. ولی درعمل، همان طور که توضیح دادم، با سیستم تخصیص اعتبارات سه ماهه جریان پرداخت ها تنظیم می شد و درنتیجه ما هرسال در پایان سال مازاد داشتیم. یعنی همیشه سال را با یک موجودی انتقالی(carry over) به سال بعد شروع می کردیم. یک مازادی می ماند که درآمد بیشتر از هزینه بود، هرسال. هیچ سالی نبود که درآخر سال ما واقعا کسری پرداخت deficit داشته باشیم. ولی درموقع تنظیم بودجه، تقریبا هرسال کسری بودجه deficit داشتیم. چون دستگاه ها تقاضائی که می کردند و اعتباراتی که می گرفتند، عملا بیشترشان، موفق نمی شدند آن را خرج بکنند. ضمنا ما هم با تخصیص اعتبار سه ماهه کنترل می کردیم که از منبع جلوی زیاده روی را بگیریم.

این روشی بود برای تأمین کارائی، یا یک نوع تکنیک حسابداری بود؟

من برای شما این طور بگویم، یکی از اصلاحات سیستم بودجه ای که مااعمال کردیم، درموقعی که مسئولیت به ما واگذار شد، این بود که مابراساس روش حسابداری نقدی عمل کنیم. یعنی آن چه را که می گویند سیستم نقدی ( (cash system . یعنی از اول سال تا آخرسال که بودجه اجرا می شود، هرچه در آن سال خرج بشود به حساب آن سال گذاشته می شود. سال بعد که رفتیم، دومرتبه از اول سال و از نو به حساب سال جدید شروع می کنیم.

یعنی دوسیستم وجود دارد. سیستم تعهد سال بودجه(accrual system) و سیستم پرداخت نقدی سال بودجه(cash basis) . ما رفتیم بر اساس روش نقدی، یعنی براساس پرداخت نقدی و هزینه هائی که درهرسال انجام می شود. پرداخت های سال بعد به سال مالی دیگر تعلق پیدا می کند. وزارت دارائی خیلی مخالف این روش بود. یکی از دلائل مخالفتش با ما سر این روش نقدی بود. چون در سیستم قبلی وزارت دارائی براساس تعهدات سال مالی عمل می کردند، یعنی از اول سال تا آخر سال هرچه که تعهد شده بود به حساب آن سال بود. درنتیجه یک دوره سه ماهه مهلت وجود داشت تا تعهدات پرداخته شود و حساب سال بسته شود. لذا یک دوره سه ماهه اول سال بود که دو نوع پرداخت صورت می گرفت، یکی هزینه های تعهد شده سال گذشته و دیگری هزینه های سال جدید که درحیطه بودجه سال جدید تعهد می شد. ما این روش تعهد مالی سه ماهه را به هم زدیم، برای این که خود مستمسکی بودکه خیلی کارهای عجیب و غریب صورت می گرفت. برای این که دستگاه ها بتوانند پول بیشتری خرج کنند، اگر عقب می افتادند آنجا سعی می کردند دلایلی بیاورند، مدارکی بیاورند، اسنادی بسازند که نشان دهد این پول را قبلا تعهد کرده اند. یعنی عدم کارائی شان را به این ترتیب پنهان بکنند. ما آمدیم گفتیم نخیر، از اول سال تا آخر سال هرچه پرداخت بشود بابت آن سال است، پرداخت های سال بعد از محل بودجه سال بعد است ولو این که قبلا تعهد شده باشد. یعنی روش نقدی cash basis را عمل کردیم. این خودش یک مقداری وضع را اصلاح کرد، یعنی طرز عملکرد را روشن تر کرد و موجب شد که دستگاه ها بهتر بدانند که مسئولیتشان چیست و امکاناتشان چیست و اگر برنامه مشخص تهیه شده ای دارند باید آنرا طی سال بودجه ای درست عمل بکنند. بایستی درآن مدت معین اجرا بکنند. که این ضمنا از نظر ما با برنامه متوسط المدت، یعنی پنج ساله، هم بیشتر تطبیق داشت. چون آن جا هم صحبت از این بود که دراین دوره چقدر اعتبارات مصرف می شود. آن موارد خرج بود که علیه اعتبارات مصوبه به حساب می آمد. ما نحوه عملکرد بودجه ای را هم طوری تنظیم کردیم که ضمنا منطقی هم باشد. درتمام دنیا دولت ها آن روش قبلی را کنار گذاشته بودند. درکشورهائی که روش بودجه نو را عمل می کردند براساس پرداخت نقدی بود. این یکی از عواملی بود که خیلی قدرت دستگاه بودجه ای و دستگاه پرداخت را که وزارت دارائی باشد، زیاد می کرد. ضمنا کمک به روشن شدن نحوه کار دستگاه ها می کرد و به شفافیت و روشن بودن عملیات (transparency) و بالارفتن سطح کارآئی دستگاه ها کمک می کرد. لذا با این زمینه اصلاحی که بوجود آمد ما کارمان با دستگاه های اجرائی راحت تر و روشن تر شد. تمام امکانات را به آنها می دادیم که بتوانند برنامه هایشان را خوب عمل بکنند. آن جا بود که اگر نمی توانستند عملکرد خود را بهبود بخشند دیگر تقصیر خودشان بود و تقصیرما نبود و ما مجبور نبودیم که برای پوشاندن نواقص کارشان دنباله روی آنها باشیم.

اشاره کردید قبلا به zero budgeting. ولی آیا آن مقداری که یک سازمانی توانسته بود درسال قبل هزینه بکند ملاک نبود برای آن چه که سال بعد به آن سازمان تخصیص می دادید؟

چرا،مسلما. زیرا کیفیت کار، میزان فعالیت دستگاه مربوطه، شایستگی افرادی که در هربرنامه ای یا در هر قسمتی کار می کردند، همه اینها مورد بررسی قرار می گرفت. ما درسازمان برنامه یک شبه تشکیلات و روابط نظیر داخل دولت یا یک نوع انعکاس دستگاه دولت را داشتیم. یعنی درمدیریت ها و دفاتر مختلف سازمان برنامه افرادی بودند که تعدادشان زیاد نبود، ولی متخصص بودند و آشنا بودند با طرز کار یک دستگاه اجرائی مربوطه، که یا یک وزارتخانه بود یا یک سازمان مستقل. بدین جهت ما در سازمان برنامه کارشناسان بودجه ای و کارشناسان فنی داشتیم که درطول زمان با دستگاه های اجرائی مربوطه کار می کردند. لذا آنها از سیر تا پیاز کار هر وزارتخانه، هر اداره کل، هر سازمان یا شرکت مربوطه را اطلاع داشتند. درطول زمان مرتباً گزارشاتی می گرفتند، گزارشاتی به ما می دادند، و درنتیجه ما از پیشرفت کار دستگاه اجرائی اطلاع کامل داشتیم. افراد مسئول آن دستگاه را می شناختیم. نحوه کارشان، نحوه تصمیم گیری و برنامه ریزی کارشان را می دانستیم. لذا یک نوع تفاهم بین ما برقرار بود. یعنی در طول سال اگر مسئله خاصی پیش می آمد، ما با آنان صحبت می کردیم که مطمئن باشیم که به کارائی و موثر بودن و مثبت بودن کارشان توجه دارند و لذا تقاضائی که به ما می دادند در ارتباط با آن بود. اگر یک دستگاهی می آمد و می گفت مثلاً من احتیاج دارم که این پول را خرج کنم برای این که ده تا اتومبیل جیپ بخرم، برای این که می خواهم بفرستم به فلان ناحیه، برای این که فلان برنامه را در فلان ناحیه اجرا بکنم، یا 15 نفر یا 20 نفر استخدام جدید بکنم، این استدلال ها را که می کردند، آن کارشناس مربوطه در سازمان برنامه می دانست اینهاچنین کاری را واقعاً دارند می کنند یا نمی کنند. یا این که واقعاً توانائی اجرای یک چنین برنامه ای را دارند یا ندارند. همیشه یک گفت و شنودی روی محتوای کار و کیفیت کار بین ما و دستگاه اجرائی مربوطه وجود داشت. این تفاهم سال به سال بهتر می شد و سال به سال قدرت ما در تشخیص اعتباراتی که درخواست می کردند و ظرفیت اجرائیشان وکیفیت کارشان روشن ترمی شد. ما همین طورکه خرد به خرد به جلو می رفتیم، قدرت کنترل کننده و قدرت تشخیص دهنده مان بیشتر می شد. که تمام قدرتی که سازمان برنامه دراین سال های اخیر پیدا کرده بود از این بود که دیگر چیزی نبود که از دید ما پنهان باشد یا ناشناخته باشد. براساس همین وضعیت بودکه تفاهم وگفت و شنودمان با دستگاه های تقاضا کننده بودجه معنی دارتر و بهتر می شد.

آیا این ادعا یا استدلال، که نه فقط درایران گاه گاهی می شد، بلکه درجاهای دیگر، مثلا درآمریکا، هم می شود، درست است که بیشتر سازمان ها برای اینکه بودجه سال بعدشان تامین بشود سعی می کنند که اعتباراتی که به شان تخصیص داده شده را خرج بکنند. در نتیجه در اواخر سال، به خصوص، سازمان ها هزینه زیادمی کنند برای این که شرائط را بهتر بکنند برای دریافت بودجه سال بعد. اینها درایران مصداق داشت؟ اگر مصداق داشت چطور شما با آن روبرو می شدید؟

مسلما مصداق داشت وهمیشه دارد.برای این که درهرمملکتی، درهردولتی تقاضا کننده اعتبار بودجه ای معین است کی ها هستند و تشخیص دهنده و کنترل کننده یک چنین برنامه ها و هزینه هائی هم معین است. دستگاه بودجه ای هم برای تشخیص و تعیین آن به وجود آمده است. بعدا دستگاه خزانه یا وزارت دارائی وجود دارد برای پرداخت و همچنین دستگاه دیگری هست برای حسابرسی و کنترل وبازجوئی های لازم. این ترتیب همه جا هست و درنتیجه یک چنین مسائلی هم برای ما مطرح می شد. ما سعی کردیم در این دوره ای که یک سیستم اصلاح شده بودجه برنامه ای برقرارمی کنیم تمام این مسائل را در نظر بگیریم و تمام اصول را رعایت بکنیم. درنتیجه، درشروع کار که بخشنامه بودجه صادر می شد، دراین بخش نامه خط مشی های اقتصادی، سیاست اقتصادی، خط مشی های دولت و اولویت هائی که دولت به شئون مختلفی که مسئولیتش را به عهده دارد می دهد، معین می شد. بعداً دستور این که چطور تقاضا باید ارائه شود، با چه جزئیاتی و با چه کیفیتی و درچه مدتی، اینها را در بخشنامه بودجه می گذاشتیم. بعد دوره ای (period) شروع می شد که آنها می بایست به این سوالات ما جواب می دادند. آن دستورالعمل و فورمولرهائی که برایشان می فرستادیم را پُر می کردند و به سازمان برنامه و بودجه می فرستادند. یک دوره برای بررسی تقاضاهای بودجه واصله (budgeting returm) بود. مرحله رسیدگی به تقاضاهای اعتبار بودجه ای دستگاه ها بود که با چک و چانه زدن و صحبت کردن و بحث و گفتگو کردن در جلسات مختلف و گاه تجدید نظر و بازنگری های مختلف همراه بود. آن وقت می رسیدیم به مرحله تطبیقی که تمام اینها باید با همدیگر تلفیق بشود. تنها یک دستگاه که نبود. شاید تعدادشان بیش از دویست دستگاه بود. خلاصه حجم کار عظیم بود. با توجه به دستورالعمل ها و توصیه های مختلف اینها می بایست با همدیگر تطبیق داده شود. ازکارهای مضاعف احتراز بشود. در مجموع یک بودجه تطبیق شده کاملی دربیاید که برای دولت، چه از جنبه جاری و چه از جنبه عمرانی و دستگاه های انتفاعی دولت و دستگاه های عام المنفعه دولت، قابل قبول باشد و شکل کامل بودجه کل کشور، که درواقع بودجه بخش عمومی بود بصورت قابل عرضه به قوه مقننه دربیاید.

در این مرحله که شما داد و ستد اولیه مربوط به تشکیل خود اقلام اعتبارات را با سازمان های مختلف داشتید، آیااین کار معمولاً آسان انجام می گرفت یا این که دعوا بود؟ مبارزه بود؟

تمام بستگی به این داشت که آن بخش مربوطه، قسمت مربوطه، درسازمان برنامه و بودجه تا چه حد دانش آن کار را داشت، اطلاعات کافی آن کار راداشت، ویک رابطه منظمی بادستگاه اجرائی مربوطه داشت. دراین باره تقریبا هیچ وقت ما مشکلی نداشتیم. جائی ما مشکل پیدا می کردیم که یا ضعف درقسمت مربوطه سازمان برنامه بود، یا اینکه دستگاه اجرائی بیش ازحد منطقی تقاضا می کرد و فشار می آورد و احیانا یک نیروی سیاسی هم پشت سرش داشت که حمایتش می کرد. در چنین مواردی بود که ما گرفتاری پیدا می کردیم. همان طور که عرض کردم غالبا با دخالت شخص خود من این مسئله حل می شد. اگر از دست خود من کاری برنمی آمد، با دخالت نخست وزیرحل می شد. و اگر با دخالت نخست وزیر هم حل نمی شد، می رفتیم به شورای اقتصاد در حضور اعلیحضرت مطرح می شد. مراحل رسیدگی به این ترتیب بود. ولی من شخصا سعی می کردم که درحد سازمان برنامه و رابطه ما با دستگاه اجرائی، این مسئله را با رئیس دستگاه اجرائی مربوطه، یا وزیر وزارتخانه مربوطه، حل بکنم که به مرحله بالا نرسد. مگر این که استثنائا مواردی بود که احتیاج به یک داوری سطح بالاتری داشت. درچنین مواردی می رفتیم و یک داوری می گرفتیم. ولی به هرصورت مسئله عمده این بود که از نطر تکنیک و از نظر وظائفی که ما داشتیم و وظائفی که دستگاه تقاضا کننده داشت، یک نوع تفاهمی بین ما برقرار باشد، که بدانیم که تقاضائی که می شود تقاضائی است منطقی و سعی کنیم پاسخی منطقی به آن تقاضا بدهیم.

نقش ارتش در فرایند بودجه

آیا قبل از این که شما به تفاهم برسید، به این داد و ستد عملا سیاسی- اداری برسید، مقام هائی که درنهایت راجع به این مسئله می توانستند داوری بکنند، مثلاً نخست وزیر و یا شاه، دخالت اولیه نمی کردند؟ یعنی، فرض بکنید، که شما با وزارت آب و برق سر بودجه کشمکش داشتید. در چه مرحله ای به دخالت از بالا می رسید؟از ابتدا، و یا بعد؟

بعد بود. ببینید این روش بودجهprocess budgetingکه ما داشتیم جریانش از این قرار بود که حدود شهریورماه ما بخشنامه بودجه سال بعد را صادرمی کردیم. معمولا دوماه وقت می گذاشتیم برای این که دستگاه ها جواب بدهند. یک ماهی می گذاشتیم که این تقاضاها درسازمان برنامه بررسی شود، لذا می رسیدیم به اول ماه دی. از این تاریخ تا اول بهمن ماه را می گذاشتیم برای تلفیق و رفع گرفتاری ها. معمولا هدف ما این بود که در اول بهمن ماه بودجه را تقدیم مجلس شورای ملی کنیم، که دو ماه برای مجلس باشد که بررسی بکنند. یعنی چه در مجلس شورای ملی و چه در مجلس سنا، تا قبل از شروع سال نو، بودجه تصویب شده باشد. ما سعی می کردیم که تمام مسائل را در سه ماهه پائیز انجام بدهیم، که آن مرحله یک ماهه ای که برای تلفیق و چاپ و نهائی کردن بودجه داریم خوب پیش برود و زیاد دست پاچه نشویم. لذا در آن سه ماهه پائیز بود که ما کار تهیه و تنظیم ابتدائی را می کردیم. ما معمولا با دستگاه ها تقریباً گرفتاری اساسی نداشتیم. همین طور که عرض کردم بیشتر موارد اختلاف درحد رئیس سازمان برنامه و وزیر مربوطه و یا رئیس دستگاه مربوطه حل می شد. در دو بخش بود که ما گرفتاری داشتیم و غالبا به داوری شخص اعلیحضرت منتهی می شد. یکی در بخش نفت و گاز و پتروشیمی بود که سه دستگاهی بودند، سه شرکت عمده ای بودند، که خیلی مستقل عمل می کردند وگزارشات خودشان را به بالا می دادند، یعنی به شاه می دادند. ضمنا، همین طور که عرض کردم، عواملی که روی عملیات این سه شرکت اثر می گذاشت، عوامل متغیری بود که تعیین کردنش خیلی مشکل بود، هم از نظر بازار بین المللی و تحولاتی که در بازار این مواد نفتی و گازی به وجود می آمد، هم از نظر تصمیم گیری هائی که از نظر میزان صادرات یا روابط بین شرکت نفت و شرکت های خارجی پیش می آورد. این اواخر مسائل مربوط به سرمایه گزاری ها و توسعه این صنایع و تفکیک وظائف هریک از آنها هم مسائلی پیش آورده بودکه حل کردن آنها و تصمیم گرفتن درباره آنها نیاز به تصمیم گیری درسطح خیلی بالا داشت. لذا این چیزهائی بود اگرما با آنها به توافق نمی رسیدیم به ناچار استدعای تصمیم گیری شخص اعلیحضرت را داشتیم. یا این که درزمینه رقم های بودجه ای و بودجه خود این شرکت ها درمجمع عمومی شرکت ها می رفتیم آن جا بحث می کردیم، که مجمع عمومی شرکت نفت قبلا تحت ریاست وزیردارائی بود و بعداً اساسنامه شرکت ملی نفت تغییر پیداکرده بود و نخست وزیر رئیس مجمع عمومی شده بود. مدیرعامل شرکت نفت درآن جا نظرات خود راعرضه می کرد و چون رئیس سازمان برنامه هم عضو مجمع عمومی شرکت ملی نفت و هم درمجمع عمومی شرکت های پتروشیمی وگازبود، ما آنجا مسائلمان رامطرح می کردیم و معمولاً درآن جا حل می شد. درموردبخش دیگری که خیلی حساس بود وخیلی گرفتاری برای ما داشت، بخش نظامی بود. یعنی هزینه های دفاعی کشور. درآنجا مطلقا تصمیم گیری نهائی با اعلیحضرت بود. معمولا هم این طورمی شد که وزارت جنگ بودجه خودش را تنظیم می کرد، چه برای نیروهای سه گانه وچه برای سازمان هائی که خارج از سه نیروهای تابع وزارت جنگ بودند. وزیر جنگ بودجه ها را تنظیم می کرد و به عرض اعلیحضرت می رساند و معمولا وقتی به ما ابلاغ می کرد بودجه تصویب شده را به اطلاع ما می رساند.

منظور از سه نیرو، نیروهای زمینی، هوائی، دریائی است. سازمان هائی که خارج از سه نیرو بودند مثل….؟

مثل گارد شاهنشاهی، تسلیحات ارتش و غیره.

در داخل ارتش شاهنشاهی است.

منظور واحدهائی است که جزء سه نیرو نبودند، ولیکن وزارت جنگ مسئولیت آنها را به عهده داشت.

ولی منظورتان ژاندارمری و پلیس نیست، شهربانی نیست آنها دوتا. . .

نه آنها تابع وزارت کشور بودند. اگرچه با آنها هم گاهی اوقات دردسر و گرفتاری پیدا می کردیم، ولی قضیه در حد وزیرکشور و یا نخست وزیر حل می شد. امّا بودجه نیروهای مسلح، بودجه ارتش، بعد از این که اعلیحضرت تصویب کرده بودند به ما ابلاغ می شد. یعنی آنها کارشان را می کردند، و می بردند به عرض اعلیحضرت می رساندند، بعدا به ما ابلاغ می کردند که این بودجه ارتش است. این بدان معنی بود که بودجه ای است که ما درآن نمی توانستیم دست ببریم و تغییر بدهیم، بایست همان طور که ابلاغ شده قبول شود. منتهی بعضی سال ها، شاید بیشترسال ها، این طور بود که بودجه نظامی خیلی بیشتر از آن چه که ما توانائی پرداختش را داشتیم به ما ابلاغ می کردند. این را می بردم حضور اعلیحضرت و آن تغییراتی که ما درمرحله تطبیق به آن برخورد می کردیم را به عرض می رساندم. بعضی وقت ها خودشان تصمیم می گرفتند که کدام را کم بکنیم یا چه تغییری درآن بدهیم. بعضی وقت ها می گفتند نمی شود، و یا این که بروید با رئیس ستاد صحبت بکنید. که من زنگ می زدم به رئیس ستاد، که در دوره من بیشتر تیمسار ارتشبد ازهاری(87) بود، با ارتشبد صحبت می کردم. می گفتند خیلی خوب، من باید به عرض اعلیحضرت برسانم. لذا اول به عرض می رساند و سپس با من صحبت می کرد و درنتیجه بعضی تغییرات دربودجه وزارت جنگ داده می شد.

این در برنامه پنجم هست که شما رئیس سازمان برنامه و بودجه بودید. در دورانی که شما معاون نخست وزیر و رئیس بودجه بودید چطور بود؟

آن هم همین طور بود. منتهی درآن قسمت بعدی که من رئیس سازمان برنامه و بودجه و وزیرمشاور بودم خودم مستقیما این کار را انجام می دادم. درموقعی که معاون نخست وزیر بودم، یا هنوز رسما معاون نخست وزیر نبودم ولیکن عملا معاون نخست وزیر بودم، این مسائل را به نخست وزیر می گفتم و مشترکا با نخست وزیر می رفتیم حضورشان. نحوه کار همان بود. مسائل فرق نمی کرد. خوب خاطرم هست همان سال های اول که من مسئولیت بودجه کل کشور را داشتم، اگر اشتباه نکنم مربوط به سال 1345 میشد، بودجه سال 1345مطرح بودکه در اسفندماه، زمستان 1344، این بحث را داشتیم. نخست وزیر طی جلسات و بررسی هائی که کرد قانع شد و هردو به این نتیجه رسیدیم که بایستی بودجه ارتش کم بشود. لذا مشترکا حضور اعلیحضرت شرفیاب شدیم. آقای نخست وزیر درآن موقع رئیس غیررسمی من بودند و آقای مهندس اصفیاء رئیس رسمی. لذا هر سه رفتیم حضور اعلیحضرت و گزارش بودجه را حضورشان دادم و عرض کردم که ما تمام رسیدگی ها را کرده ایم. بودجه همه دستگاه ها را فشرده ایم، و درآمدها را هم تا آن جائی که ممکن است، خوش بینانه پیش بینی کرده ایم. معذلک چنین کسری داریم که قابل قبول به نظرنمی رسد. تنها راه حل این است که بودجه ارتش تقلیل پیدا کند. اعلیحضرت از این حرف من ناراحت شدند وگفتند شما بروید مطالعه کنید و ظرف 15 روز برای من جواب بیاورید که بودجه کشورهای پاکستان، عربستان سعودی، ترکیه و سوئیس چه تغییری داشته و از نظر هزینه های نظامیشان درآن سال چه پیش بینی هائی کرده اند.

چه تغییری داشت؟

فرمودند دربودجه هریک از این کشورها چقدر اضافه شده، افزایشش را به من گزارش بدهید. من برگشتم به سازمان برنامه و با فرستادن تلکس به سفارتخانه های مربوطه ارقامی خواستم و نتیجه این بود که تمام این چهارکشوربودجه شان چیزی حدود30 درصد به طور متوسط بالا رفته بود.

اعلیحضرت قبلا اینها را می دانستند که این چهار کشور را گفتند؟

حتما می دانستند. من وقتی شرفیاب شدم، که گزارش را عرض بکنم وضع دراین چهار کشور چطور است. ایشان گفتند که بله این را ما می دانستیم. ضمناً به دکتر اقبال گفته ام، مدیرعامل شرکت نفت، که یک صحبتی با کنسرسیوم بکند و شاید درآمد نفتی را افزایش بدهیم و این مساله کسر بودجه رفع بشود. معذلک آن سال سال خوبی به نظر بنده بود و درآمدها جواب هزینه ها را، آن طوری که اعلیحضرت می خواستند و ما اضافه کرده بودیم، داد.

یک نکته درمورد بودجه ارتش؟ قاعدتاً تصوری که خود ارتش یا اعلیحضرت از بودجه ارتش می کردند، و، درنهایت، رقمی که به آن می رسیدند، می بایست درقالب بودجه کل مملکت، و به عنوان درصدی از این بودجه، منطقی باشد. نه؟ این را حساب می کردند، یا این که ناگهان یک رقمی می آمد و شما می بایستی به طریقی به آن رقم برسید؟

از دید اعلحیضرت و کسانی که بودجه ارتش را تهیه می کردند، یک برنامه هائی تصویب شده بود. یعنی روال عادی و مستمر داشت. براساس آنها، و سابقه گذشته، و دستورات جدید که داده شده بود، بودجه را تهیه می کردند وحضور اعلیحضرت می بردند. اعلیحضرت روی افکار و نظراتی که درمورد نحوه اداره ارتش و فرماندهی آن داشتند، بودجه را با تغییراتی تصویب می کردند. اگر خیلی رقم بالا بود و خیلی اقلام جدیدی بود، آنها را مطرح می کردیم و می گفتیم که باید تجدید نظر بشود. یا این که تغییر پیدا کند. معمولا می فرمودند که با رئیس ستاد صحبت کنید. من با رئیس ستاد که صحبت می کردم و توضیح می دادم، ایشان می گفتند خیلی خوب من با فرماندهان نیرو صحبت می کنم و بعدا به شما اطلاع می دهم. معمولا یا خودشان اطلاع می دادند یا این که دستور می دادند به مسئول بودجه ارتش که بیاید با من صحبت بکند. گاه وارد جزئیات می شدیم. چون نحوه کارمان مثل سایر دستگاه های دیگر نبود. اطلاعات محرمانه بود. همه چیز را نمی گفتند. ولی درحدی که با کلیات و ارقام عمده بودجه و با منابع بودجه آن سال تطبیق پیدا کند، گفت و گو و مذاکره می شد.

فرماندهان ارتش، رئیس ستاد بزرگ ارتشتاران، یا وزیر جنگ، اینها به آن مسئله ای که شما با آن روبرو بودید، آگاه بودند؟ نسبت به آن حساسیت داشتند؟ می خواستند به تفاهم برسند؟ یا این که چون پشتشان به شاه بود و بعد خودشان هم یک مواضع نسبتا قدرتمندی داشتند، فکر می کردند که هرچه که بگویند همان هست و بایستی به همان طریق عمل بشود؟

از نظر شکل تنظیم بودجه، چون ارتش مدل های کار را از مستشاران امریکائی فراگرفته بود، سیستم بودجه ای شان تقریباً مشابه سیستم بودجه برنامه ای ما بود. یعنی مدل کار را از آنها گرفته بودند و طوری عمل می کردند که کم و بیش همان سیستم بودجه برنامه ای ما بود، منتها با یک دید خاص نظامی. از نظر محتوا، برنامه های این نیروها به این قرار بود که یک مقداری مربوط به عملیات عادی و جاری بود، آن چیزی که سال قبل هم انجام شده بود. تعداد افراد هر نیرو و تغییری که درتعداد وسطح حقوقشان داده شده که طبعا اجتناب ناپذیر بود به اضافه برنامه های جدیدی که شروع می کردند، یا طرح هائی که جدیدا تصویب می شد. این برنامه های جدید را قبلا بررسی و تهیه کرده بودند و فرمانده کل شان که اعلیحضرت بودند، تصویب کرده بودند. لذا براین اساس بودجه شان را تنظیم می کردند و به ما می دادند. چون استقلال داشتند ازنظرمالی و بودجه ای جزئیات آن را به ما نمی دادند. ولیکن ما از ایشان می خواستیم که حداقل درشکل مواد هزینه وطبقه بندی هائی که ما داشتیم، چه از نظر هزینه های جاری، یعنی پرسنلی و اداری، وچه از نظر هزینه های سرمایه ای و هزینه های متفرقه، دستورالعمل ما را رعایت کنند. برای این که درشکل بودجه کل کشورمی بایستی شکل بودجه آنها با ترتیب و روش ما منطبق باشد. آنها جداول را پُر می کردند و به ما اطلاعات لازم را می دادند از نظر این که هزینه های پرسنلی، اداری، سرمایه ای و متفرقه چقدر است. اینها را به ما می دادند و گاه سوالاتی از ما داشتند که به آنها پاسخ می دادیم. یعنی از نظر تکنیک کار با هم تفاهم داشتیم و اشکالی وجود نداشت. از نظر ادامه قسمت های اصلی(Hard Core) برنامه های گذشته، آن هم مشکلی نداشتیم. ما مشکل مان بیشتر روی خریدها بود و روی برنامه های جدیدی بود که تصویب می شد. این نوع اقلام عمده بود که اضافه می شد. آن چه درحد امکانات بودجه ای بود با آن مشکلی نداشتیم. اما اگرتقاضاهای جدید فشار زیاد می آورد به سایر بخش ها و سهم ارتش را درمجموع زیادتر ازآن حدی که منطقی جلوه می کرد نشان می داد، آن وقت بود که ما متوسل می شدیم به اعلیحضرت که دستور بفرمایند یک تجدید نظری بشود. دراین قبیل موارد یا رئیس ستاد بزرگ ارتشتاران خود این کار را می کرد، یا این که اگر مشکلی داشت و یا این که می خواست بیشتر ما را درجریان بگذارد، به فرماندهان نیروهای سه گانه دستورمی داد که بیایند با ما مذاکره بکنند. آنها معمولا مسئول بودجه ای شان را می فرستادند یا کسی که درآن فرماندهی مسئولیت کل این قبیل مسائل را داشت می آمد با ما می نشست و صحبت و استدلال می کرد. او نظرات ما را گوش می داد و احیانا بودجه درخواستی را اصلاح می کرد. این رویه ای بود که عمل می کردند. ولی به طور کلی بودجه ارتش یک بودجه ای بود که طرز کار و رفتارش با ما و با سایر سکتورها فرق داشت.

درمورد سال 45 که می فرمائید، به نظر می رسد که دو اتفاق افتاده بود. یکی این که شاه درمورد افزایش بودجه ارتش درکشورهای خاصی که مورد نظر ایشان بوده مطالعه کرده بود، و دوم این که، به احتمال زیاد، پیش بینی کرده بود راجع به این که درآمد نفت ممکن است آن سال بالاتر برود، و یا حداقل امکانش هست که بالاتر برود. آیا معمولا این طور عمل می شد؟ یعنی وقتی فشار می آمد برای بالا بردن هزینه، یک پیش بینی نیزدرمورد بالا رفتن درآمد انجام می گرفت؟ بعضی ها معتقدند که این جریان غالبا بدون توجه به نیازمندی های دیگر کشور انجام می گرفت، به ویژه در مورد افزایش بودجه ارتش؟

تقریبا درآن سال های قبل از انقلاب تحول بودجه ارتش خیلی زیاد نبود، یعنی هیچ گاه یک جهش خیلی زیادی نمی کرد. البته سال به سال میزان آن بیشترمی شد. مساله برسر آن اضافات بود که چقدر باید باشد و چطور نشان داده شود. این یک تصمیم گیری شخص اعلیحضرت بود که باتوجه به نیازهای ارتش تصمیم می گرفتند. ایشان خودشان خیلی سخت گیر بودند. درعین حال که این امتیاز را داشتند که خودشان شخصا تصمیم بگیرند روی رقم نهائی، بودجه هریک ازنیروها را طوری تعیین می کردند که درحد منطقی باشد. مسئله دیگری که در مورد ارتش وجود داشت یک قراری بودکه اعلیحضرت با امریکائی ها گذاشته بودند . به این ترتیب که یک کمیسیونی در وزارت دفاع امریکا برای خریدهای ایران ایجاد شده بود که خریدها از طریق آن انجام می شد برای این که دست کسانی که می خواهند سوء استفاده بکنند، یا کمیسیون بگیرند، بسته باشد. خریدهائی که در داخل امریکا می شد، که قسمت عمده خریدهای ارتش بود، از طریق آن کمیسیون بود و فروشنده یا سازنده مستقیما به ارتش ایران تحویل می داد. ولی در این قرار یک توافقی هم با آمریکائی ها شده بود، شاید با انگلیسی ها و با فرانسوی ها هم، که خریدهائی که از آنان می شد، الزاماً به صورت نقد نباشد. مثلا یک خریدی، فرض کنید ده یا بیست هواپیمائی که خریداری می شد، اول یک پیش پرداخت داده می شد، بعدا براساس قراردادی قسط می پرداختند. آن چه که درسال مربوطه می بایست پرداخته شود دربودجه ارتش گذاشته می شد که پرداخته می شد، ولی ما هیچ اطلاعی نداشتیم که تعهد کلی برای سال های بعدی چه هست. یعنی یک نوع خرید و تامین مالی خاصی انجام می گرفت که ازکنترل ما خارج بود و درحساب های ما انعکاسی نداشت. این بودکه به ارتش یک آزادی عمل می داد که اگر احیانا بودجه امسال اجازه ندهد که برنامه خرید لوازم و تجهیزات معینی اجرا بشود، لوازم و تجهیزات به صورت اقساطی خریداری می شد و سال به سال اقساطش در بودجه سال گذاشته می شد.

یک سوال دیگر بکنم دراین مورد که مهم است. خریدهائی که ارتش ایران از امریکا می کرد، یا کلا یا عمدتاً، از طریق وزارت دفاع امریکا انجام می گرفت و به اصطلاح negotiation هم با وزارت دفاع امریکا بود؟

بله. در ایران تیمسار ارتشبد طوفانیان(88) مسئول خریدها بود که زیر نظراعلیحضرت خریدها صورت می گرفت و با وساطت مستقیم وزارت دفاع امریکا انجام می گرفت.

ارتشبد طوفانیان در واقع به وزیر دفاع و یا وزارت دفاع امریکا می گفت ماچه می خواهیم و از کی می خواهیم، و بعد آن وقت او هم از آن طریق این را. . .؟

بله. اجرای تصمیمات خرید با تیمسارطوفانیان بود. اوکه درعین حال رئیس تسلیحات ارتش هم بود، یعنی ضلع صنعتی ارتش وصنایع نظامی زیر نظرش بود، خریدهای عمده ای که در زمینه تسلیحات و صنایع نظامی لازم می شد را انجام می داد. لذا ایشان تقاضاها را می گرفت. بعد از این که اعلیحضرت تصویب می کردند که این لوازم لازم است، ایشان منعکس می کرد به امریکائی ها، و کمیسیون مربوطه در وزارت دفاع امریکا اقدام می کرد. به دنبال آن خرید انجام می گرفت. تامین مالی و ترتیب قسط بندی نیز در آن جا صورت می گرفت.

ولی، طوفانیان الزام داشت که انتخاب خرید را نزد شاه توجیه بکند؟ الزام نداشت که نزد دولت توجیه بکند که چرا ما داریم به این طریق می خریم، و چرا به این قیمت داریم می خریم، و چرا نیاز داریم ؟ به دولت اصلاً کاری نداشت؟

او به دولت کاری نداشت. حتی وزیر جنگ هم زیاد نقشی نداشت. رابطه نیروها با شخص اعلیحضرت بود و بودجه ها تهیه می شد و درستاد بزرگ ارتشتاران تلفیق می شد و برای تصویب اعلیحضرت تقدیم می شد.

از اولی که شما واردکار بودجه بندی شدید، این جریان این طوری بود؟ یعنی چیزی نبود که در یک زمان خاصی انجام بگیرد. از ابتدا همان طور بود، یعنی routine سیستم بود؟

سیستم قبلی ارتش این بود که ارتش از نظر مالی استقلال داشت، ولیکن وزارت دارائی یک ناظر مالی درآن جا داشت. ناظر مالی وزارت دارائی در وزارت جنگ یک وظیفه نظارت مالی داشت و از طرف دولت پرداخت ها راکنترل می کرد. ولی درابتدای کابینه هویدا و در زمان وزارت دارائی جمشید آموزگار وزارت دارائی موافقت کرد، البته به دستور اعلیحضرت، که ارتش از نظر مالی استقلال کامل داشته باشد و حتی دیگر وزارت دارائی ناظرمالی هم درآن جا نداشته باشد. لذا دفتر نظارت مالی وزارت دارائی در وزارت جنگ منحل شد.

مجلس و فرایند بودجه

درمرحله بندی بودجه هستیم. شما براساس برقراری ارتباط با سازمان های مختلف دولت، نیازمندی های بودجه هرکدام را مشخص می کردید. بودجه به صورت سند بودجه درمی آمد و به مجلس داده می شد. تا این زمان مجلس با این بودجه کاری نداشت. زمانی که بودجه به مجلس داده می شد، آن وقت می رفت قاعدتاً به کمیسیون بودجه مجلس؟

وقتی بودجه توسط نخست وزیر به مجلس داده می شد، نخست وزیردر واقع سیاست های اقتصادی دولت را توجیه می کرد و توضیح می داد که بودجه تقدیمی با چه حجمی و اقلامی، البته اقلام عمده اش، برای تصویب تقدیم مجلس می شود، و از پشت تریبون لایحه بودجه رابه رئیس مجلس تقدیم می کرد و رئیس مجلس آن را به کمیسیون بودجه ارجاع می کرد. کمیسیون بودجه در طول مدت لازم وارد شور و بحث تبصره های بودجه و جزئیاتش می شد. به خصوص شور تبصره ها خیلی مهم بود. چون تبصره ها در واقع خود یک قانونگزاری جدیدی برای مسائل مالی دولت بود. ابتدا تبصره ها شور و بحث و تصویب می شد، سپس اقلام و ارقام موردسوال وبحث قرار می گرفت. ولی درآن مدت نه سالی که من مسئولیت بودجه را داشتم، تقریبا تغییری در ارقام داده نمی شد، چون تغییر و دستکاری درآن خیلی پیچیده بود. دست زدن به یک رقم، به خصوص در زمینه های هزینه یک گرفتاری هائی ازنظر تغییرجداول ایجاد می کرد. بیشترسعی می شد که ما اعضاء کمیسیون را قانع کنیم که سیاست های متخذه و وظائفی که وزارتخانه ها دارند و منعکس درسند بودجه است درست است و مورد تائید قرار می گیرد. موارد تغییر خیلی کم بود. بیشتر در قسمت درآمد بود که بحث و گفتگو زیاد می شد و گاهی هم در آن جا تغییر داده می شد. ولی درمجموع، ظرف این نه سال، بودجه ها خیلی خوب و دقیق تهیه شده بود. تقریبا بحث زیادی راجع به ارقام پیش نمی آمد. بیشتر بحث و گفتگو روی تبصره های بودجه بود. چون نخست وزیر از وزیران و مسئولین دولتی خواسته بود که هرقدر بحث و جدل با سازمان برنامه و بودجه دارند در داخل دولت حل شود. لذا وزارتخانه ها به کمیسیون بودجه برای رفع مشکل خود رجوع نمی کردند. دعواها قبل از تقدیم بودجه طی شده بود.

یعنی تبصره ها بیشترمربوط به . . .؟

مقررات و تغییرقوانین و بعضی مسائل مالی که پیش می آمد. این درواقع یک نوع قانونگزاری برای آن سال به خصوص بود، برای این که بعضی مشکلات اجرائی دستگاه ها رفع بشود. بعضی ها اجازه خرج بود. بعضی تبصره ها برای این بود که دریافت ها و درآمدها جنبه قانونی پیدا کند. بعد از این که بودجه در کمیسیون بودجه مورد تصویب قرار می گرفت، به جلسه علنی می آمد. آن جا بود که در واقع شروع یک نوع زور آزمائی بین مجلس بود و دولت و نمایندگان مخالف و موافق دولت صحبت می کردند. بحث های خیلی جالب و بعضا داغی روی سیاست دولت صورت می گرفت، چه در زمینه سیاسی و چه در زمینه برنامه های اجرائی. وقتی یک موافق صحبت می کرد بعدش یک مخالف صحبت می کرد و درآخر کار رؤسای دو فراکسیون اقلیت و اکثریت صحبت می کردند و بعدا هم نخست وزیر به مخالفین و نکات تذکر داده شده موافقین را تایید می کرد و یا توضیح می داد. بعدا رای گرفته می شد و بودجه تصویب می شد. البته باید توجه داشت که لایحه بودجه به صورت یک شوری مورد شور و بحث قرار می گرفت. نظیر لوایحی که با قید فوریت تقدیم مجلس می شد.

نظر عمومی، فکر می کنم این حرف صحیح باشد، نظر عمومی این هست که مجلس درارتباط با بودجه عملا یک جورRubber Stamp بود. شما بودجه را می دادید با این شناخت که بودجه را مجلس تائید می کرد و تصویب می کرد. حالا بعضی ها بعضی حرف ها را می زدند که ممکن است بیشتر شبیه یک نوع نمایش بود. درعمل شما چقدر مجلس را، به خصوص کمیسیون بودجه مجلس را، جدی می گرفتید؟ چگونه فکر می کردید که این مطالب می بایستی برایشان توجیه بشود یا نشود؟ به عبارت دیگر آیا این فرآیند را شما خودتان اصلا جدی می گرفتید یا نه؟

کمیسیون بودجه مجلس و کمیسیون دارایی سنا هردو برای من شخصا خیلی مهم بودند. به این جهت در تمام جلسات آنها شرکت می کردم. می توانم بگویم شاید بیش از یک ماه یا یک ماه و نیم وقت من در ماه های بهمن و اسفند صرف حضور و بحث درکمیسیون بودجه مجلس شورای ملی و بعداً درکمیسیون دارائی سنا می شد.

هم وقتی که رئیس سازمان مرکزی بودجه و معاون نخست وزیر و هم وقتی که رئیس سازمان برنامه بودید درهردو مورد شما . . .؟

درهردو مورد، مگر این که کارهای فوق العاده ای پیش می آمد که از معاونینم خواهش می کردم که به جای من شرکت کنند. لذا ما سعی می کردیم درسطح کمیسیون بودجه مجلس شورای ملی و کمیسیون دارائی سنا نقش خودمان را درست ایفا کنیم و نمایندگان را قانع کنیم. تمام بحث ها و صحبت های آنها را گوش می دادیم و تقریبا می توانم بگویم هیچ موقعی پیش نیامد که برخوردی بشود و یا این که کاری آنها بکنند که ما یک عکس العمل تندی نشان بدهیم، به هیچ وجه. خیلی رابطه خوبی داشتیم و تفاهم خوبی برقرار بود. به خصوص وقتی نمایندگان می دیدند که ما با چه دقتی این بودجه را تهیه کرده ایم و تمام سوالاتی را که می کنند، جواب درست برایش داریم. ولی معذلک مواردی پیش می آمد، به خصوص وکلای مخالف بحث هائی درمیان می گذاشتندکه دخالت رئیس مجلس لازم می شد. ما می رفتیم جلسه می کردیم در دفتر رئیس مجلس و آن جا مسائل را به داوری ایشان واگذار می کردیم. یا در مجلس سنا به همین ترتیب. چون شخص سناتورسجادی،(89) که درآن سال ها نایب رئیس مجلس سنا هم بود، شخصا رئیس کمیسیون دارائی بود و چون ایشان قبلا چند بار وزیردارائی شده بودند و مسائل مالی را خوب می دانستند، پیش از آن که ما سعی کنیم جواب ایرادگیرندگان و سناتورهای عضوکمیسیون را بدهیم خود سناتورسجادی جواب آنان را می داد. لذا یک همکاری خیلی صمیمانه و خوبی بین ما وجود داشت. تقریباً در سنا هیچ وقت مسئله خاصی نداشتیم. به خصوص که تصویب بودجه از مختصات مجلس شورای ملی بود. مجلس سنا بیشتر به تبصره ها توجه داشت و درمورد بودجه یک نظر مشورتی می داد. تصویب بودجه قانونا وظیفه مجلس شورای ملی بود.

من یک بار دیگر باز این سوال را بکنم، بعد رد می شویم. یعنی یکی از دلائل این که این مسائل را نداشتید منوط به این بوده که بودجه خوب درست می شد و قابل توجیه بود؟ برایشان شرح می دادید که چرا جریان این طوری است و بعد آنها هم به مسئله خاصی . . .؟

بله. درآن مدتی که من با مجلس تماس داشتم، این اطمینان را داشتند که همان جنگی را که آنها می بایستی بکنند، ما قبلا درسازمان برنامه کرده ایم. یعنی می دیدند که وقتی نماینده وزارتخانه مربوطه می آمد آن جا یک حرفی می زد، سازمان برنامه همان نظری را داشت که کمیسیون بودجه می خواست ابراز بکند. مواردی که یک عضوی سوال می کرد که ما در طرف دستگاه اجرائی قرار می گرفتیم خیلی کمتر بود از مواقعی که ما و عضو کمیسیون بودجه در یک جبهه بودیم و دستگاه اجرائی در طرف دیگر. مردم و رسانه های گروهی چون تمام جزئیات را از داخل نمی دیدند، به نظرشان می آمد که بودجه ای که ما داده ایم عینا مجلس تصویب کرده و قاعدتا مجلس فقط یک مهر تصویب زده است. ولی درعمل این طور نبود. ما که شاهد و دست اندرکار بودیم خیلی شاهد ابراز عقاید آزاد در کمیسیون بودجه بودیم. بحث خیلی درآنجا جدی بود و وارد متن موضوعات و سیاست ها می شدیم. و خیلی بحث های جدی داشتیم.

هیچ موردی بود که شما بگوئید که دراین زمینه ها بی خود بحث نکنید چون قبلا تصمیم گرفته شده ؟

چرا پیش می آمد. یک موردش که به عنوان مثال باید بگویم، در یکی از این سال هائی که من از بودجه دفاع می کردم، راجع به هزینه ها در قسمت عمرانی تقاضای بعضی از نمایندگان عضو کمیسیون بودجه این بود که اعتبارات شهرسازی افزایش پیدا بکند، برای این که شهرها از نظر اگو، و از نظر تسهیلات بهداشتی، و از نظر تأسیسات شهری و غیره، دچار اشکال هستند و بایستی اعتبارات افزایش داده شود، تا این که مردم شهرها راضی تر باشند و مثلاً درموقع حوادث اماکنشان حفظ شده و زندگیشان بهتر شود. من قانع شدم که حرفشان درست است. به هرحال وقتی این را بردم در شورای اقتصاد، موقعی که به تقاضای من این مسئله در دستور جلسه قرارگرفت، با عکس العمل زیاد خوبی ازطرف اعلیحضرت مواجه نشدم. برای این که استدعای من این بود که این بودجه در صورتی به راحتی به تصویب می رسد که ما این اعتبارات را تغییر بدهیم و افزایش بدهیم چون نمایندگان مجلس با اصرارمی خواستند. ولی از این که من در مقابل اعلیحضرت تکیه کرده بودم روی نظرات کمیسیون بودجه مجلس و وکلای مجلس، ایشان ناراحت شدند و گفتند این نوع مسائل را دیگر به این صورت پیش من مطرح نکنید. منظورشان این بودکه دولت بودجه ای صحیح و منطقی تهیه و تنظیم کرده است و نمایندگان عضو کمیسیون بودجه نباید آن را تغییر دهند.

این درچه سالی بود.

زمستان سال 1355.

اقای دکتر مجیدی دوسوال دیگر من دارم در این بخش، یعنی مربوط به دورانی که شما رئیس دفتر مرکزی بودجه و معاون نخست وزیر بودید. یکی مربوط به این هست که وقتی بودجه را شما تعیین و تهیه می کردید، بخش خصوصی در این زمینه چه نقشی داشت؟ آیا ارتباطی داشتید با بخش خصوصی؟ شیوه ای که آنها روی مسئله بودجه تاثیر می گذاشتند چه بود؟

درآن دوران که قبل از سال 1346 است، ما اصلا به بخش خصوصی کاری نداشتیم وبخش خصوصی هم با ما کاری نداشت. چون اعتباراتی که در برنامه سوم بودودربودجه دولت بود فقط برای بخش دولتی بود. به این جهت هیچ ارتباطی بین بودجه وبخش خصوصی وجود نداشت. دربررسی برنامه وتعیین خط مشی ها وسیاست های متخذه دربرنامه سوم عمرانی اشاراتی به بخش خصوصی شده بود. ولی حتی برنامه هم آن طورکه در برگیرنده تمامی اقتصاد مملکت باشد، به صورتی که خطوط اصلی فعالیت بخش خصوصی هم در آن مشخص شده باشد، نبود. البته درکلیات برنامه راجع به تمام اقتصاد مملکت صحبت می شد، ولیکن هیچ اشاره مشخص و دقیقی به فعالیت بخش خصوصی نبود. بودجه که اصلا ارتباطی به آن نداشت.

یعنی اگر هم ارتباطی می داشت در زمانی که برنامه تهیه می شد عمدتا از طرف نمایندگان مجلس یا چیزی شبیه می گذارد روی زندگی شان. آیا اینها تاثیریآن بود. منظورم این است که شما وقتی که تخصیص بودجه می کنید، مثلا در سکتورهای مختلف، مثل کشاورزی، قاعدتاً یک افرادی هستند، مالکین، زمینداران، و غیره، که این بخش برایشان جالب هست، برای این که تاثیر input) ) در این کار داشتند؟

برنامه سوم زمانی تهیه و تنظیم شد و به تصویب رسید و به اجرا گذاشته شدکه هنوز انقلاب ششم بهمن صورت نگرفته بود. خیلی چیزهائی که در انقلاب 6 بهمن اقدام شد، آن 6 اصل انقلاب سفید، اصلاً در برنامه منظور نشده بود. یعنی یکی از جنبه های عدم موفقیت کار برنامه ریزی همین بود که انضباط برنامه ریزی محترم شمرده نمی شد. درنتیجه در موقعی که می بایستی به ما اطلاعات کافی داده می شد که براساس آن برنامه ای جامع تنظیم بشود، آن اطلاعات درآن موقع به ما داده نشده بود. چهارماه و اندی ازشروع برنامه سوم گذشته بود که یک باره این 6 اصل انقلاب، که بعضی هایش، همان طور که قبلا ذکرکردم، مثل اصلاحات ارضی، بحث شده بود و درموقع تهیه برنامه سوم، توصیه هم شده بود، ولیکن کنارگذاشته شده بود. بدون مقدمه اصلاحات ارضی مطرح شد که خود اثرات خیلی عمیقی روی بخش کشاورزی، روی بخش های تولیدی کشور، و غیره داشت. ملی شدن جنگل ها و مسئله سهیم شدن کارگران درمنافع کارخانجات همین طور. اثراتی روی بخش های مربوطه می گذاشت که در برنامه پیش بینی نشده بود. مثلا سپاه دانش، اعتبار برای یک چنین برنامه ای در برنامه عمرانی سوم پیش بینی نشده بود. سپاه بهداشت و سپاه نوسازی و ترویج هم همین طور بود. اینها همه برنامه های جدیدی بودند که با اعلام انقلاب 6 بهمن سال 42 به اجرا گذاشته شد، در حالی که در برنامه سوم اصلا پیش بینی نشده بود.

واکنش های وزارت دارائی به تغییر محل سازمانی بودجه

مطلب بعدی مسئله رابطه بین بودجه، حالا که از وزارت دارائی درآمده بود، با خود وزارت دارائی و رابطه شما به عنوان کسی که مسئول بودجه بود با وزیر دارائی؟

دردوره ای که هویدا وزیردارائی بود، کمال پشتیبانی و حمایت از این فکر انتقال بودجه از وزارت دارائی به سازمان برنامه می شد. شخص هویدا دستورات قاطع داده بود به معاونینش و به مدیران کل وزارت دارائی که با ما همکاری کنند و کمک کنند که این انتقال صورت بگیرد و وظیفه تهیه و تنظیم بودجه بیاید به سازمان برنامه . ولی بعد از این که هویدا نخست وزیرشد و دوره کوتاهی که فرهنگ مهر(90) کفیل بود، جمشید آموزگار شد وزیردارائی. با آمدن جمشید آموزگار وضع عوض شد. اولا روزی که من رفتم از روی ادب جمشید آموزگار را ببینم و چون یک سفری به امریکا در پیش داشتم هم تبریک وزارتش را بگویم و هم خداحافظی کنم، جمشید آموزگار اظهار داشت که وظیفه بودجه خیلی مهم است، شما همین کار را در وزارت دارائی به صورت معاون من انجام بدهید. من تمام امکانات را در اختیارتان می گذارم تا این کار بودجه را، به جای این که در سازمان برنامه بکنید در وزارت دارائی بکنید. من با اظهار سپاس گفتم که درهرصورت چون فردا به سفر خارج می روم، این مسئله الان برای من مطرح نیست. من باید بروم، برگردم، ببینم چکار بایستی کرد. ایشان، از آن روزی که آمد به وزارت دارائی، در این فکر بود که بودجه را نگذارد از وظایف وزارت دارائی بیرون برود. لذا موقعی که لایحه انتقال بودجه از وزارت دارائی به سازمان برنامه دردولت تهیه شد، با وجود مخالفتی که باطنا آقای آموزگار داشت نه علنا، و لایحه به مجلس رفت، درمجلس قوام صدری،(91) که معاون پارلمانی وزارت دارائی بود، ظرف تقریباًمی توانم بگویم یکسال، یکسال ونیم، در کمیسیون ها کارشکنی می کرد و نمی گذاشت که این لایحه به تصویب برسد. تا این که به صورت خیلی ناقصی از مجلس شورای ملی گذشت و به مجلس سنا رفت. درسنا، همان طور که قبلا توضیح دادم، ریاست کمیسیون دارائی با سجادی بود. سناتور سجادی نایب رئیس مجلس سنا به علت سابقه وزارت دارائی و تسلطی که به موضوع داشت کاملا فکر را فهمیده بود و آن را تائید می کرد. سناتورسجادی بودکه این پیشنهاد را کرد که چون رئیس دفتر مرکزی بودجه بایستی درمقابل مجلس جوابگو باشد، درنتیجه باید یک سمت سیاسی داشته باشد. چون با تمام دستگاه ها کار می کند و درامورمالی و بودجه بازوی نخست وزیر است، لذا باید مقام معاونت نخست وزیر را داشته باشد. او این تغییر را درآن لایحه داد و دراین شرایط بود که لایحه به تصویب سنا رسید و بعدا وقتی که سنا تصویب کرد، مجلس شورای ملی هم آن را تأیید کرد و به این ترتیب انتقال صورت گرفت. درآن موقع من مقام سیاسی نداشتم و با تصویب این لایحه، به صورتی که درسنا اصلاح شده بود، به سمت معاون نخست وزیرو رئیس دفترمرکزی بودجه به حضور اعلیحضرت معرفی شدم.

این درچه سالی بود.

شهریورماه 1345.

باز دورانی که منصور نخست وزیر شد تا شهریورماه 1345 این کاری که شما می کردید به صورت غیررسمی ود، یعنی تصویب نخست وزیر بود، تصویبنامه دولت نبود که حالا بودجه را براین اساس عمل می کنیم. درنتیجه زمانی که آموزگار وزیر دارائی شد، هنوز تصمیم قطعی، به اصطلاح ساختاری، راجع به این که بودجه کجا باشد گرفته نشده بود. یعنی از مجلس نگذشته بود، بنابراین..

درظرف این مدت، چون قانوناً وزارت دارائی مسئول بودجه بود و معاون پارلمانی وزارت دارائی که قوام صدری بود درواقع جوابگوی نمایندگان مجلس بود، درخارج ازجلسه مطالب و جواب ها را من تهیه می کردم، ولی قوام صدری بودکه درمجلس پشت تریبون صحبت می کرد. ولی پس از این که این قانون گذشت، آن وقت خود من درمجلس جوابگوی نمایندگان بودم و در سنا جوابگوی سناتورها.

این تغییرمحل اداری تهیه بودجه از وزارت دارائی به نخست وزیری و سازمان برنامه یکی از تحولات عمده سیاسی- اداری درایران بود. شاه در این زمینه هیچ دخالتی در یک جهت یا جهت دیگر نکرد؟

این پیشنهاد را مرحوم حسنعلی منصور جزء برنامه دولتش به تائید اعلیحضرت رسانده بود ولیکن اعلیحضرت به جز تائید فکر و تصویب این روش و این تصمیم دولت، دخالت دیگری، تا آن جا که من اطلاع دارم، نکردند و گذاشتند جریان آن به صورت طبیعی دنبال بشود.

دراین زمان که راجع به آن صحبت می کنیم، آیا مطلب دیگری هست که اهمیت داشته باشد در باره روشن کردن شیوه بودجه ریزی و ارتباطاتی که بین کار تهیه بودجه و دیگر سازمان های دولتی بود؟

کارسیاست مالی دولت ارتباط زیادی داشت با سیاست پولی، و نحوه اداره بخش دولتی ازنظرمالی و بودجه ای. لذا دراین امر، علاوه برسازمان برنامه که مسئولیت برنامه ریزی و تنظیم بودجه را پیدا کرده بود و وزارت دارائی که خزانه دار بود و مسئولیت وصول و پرداخت درآمد و هزینه های دولت را داشت، بانک مرکزی هم دراین وسط بود که از نظر سیاست پولی، و در واقع بانکداردولت، نقش مهمی داشت. نزدیک سه سالی که این کشمکش بین سازمان برنامه و وزارت دارائی وجود داشت، بانک مرکزی خیلی می توانست نقش موثر و مفیدی را بازی بکند. و در آن مدت که مهدی سمیعی رئیس کل بانک مرکزی بود و خداداد فرمانفرمائیان قائم مقام او بود، بانک مرکزی خیلی ازما حمایت می کرد. آمار وگزارش های منظم دوره ای (periodical) که بانک مرکزی تهیه می کرد و به ما می داد، خیلی برای ما مفید و موثر بود. چون هم از نظر برنامه ریزی و هم از نظر تنظیم بودجه ما بایستی کاملا با بانک مرکزی تفاهم می داشتیم و از نزدیک باهم کار می کردیم. درآن دوره بانک مرکزی طرف ما و پشتیبان ما بود و نقشش دراین زمینه خیلی موثر می توانست باشد.

شما تا چه سالی دراین مقام بودید، قبل از این که به وزارت تولیدات کشاورزی بروید؟

مهرماه 1346. انتخابات مجلس شورای ملی و سنا انجام شده بود و دولت جدید معرفی می شد. دولت جدید را هویدا تشکیل داد، و چون نزدیک برنامه چهارم بود، مسائل مربوط به برنامه چهارم و تغییرات تشکیلاتی دولت، در جهت تسهیل اجرای برنامه چهارم و موفقیت اجرای آن، مطرح بود. یک تجدید سازمانی درمجموع دولت صورت گرفت. چون دربرنامه چهارم اولویت به بخش کشاورزی و بخش آموزش داده شده بود و دستگاه های اجرائی مربوط به این بخش می بایست نقش خیلی موثرتر و مفیدتری بازی کنند، فکر این شد که وزارت کشاورزی آن قدر توانائی ندارد که بتواند تمام مجموعه برنامه های این بخش را به درستی اجرا بکند. لذا تصمیم گرفته شد که وزارت کشاورزی تقسیم بشود به چهار وزارتخانه. وزارت کشاورزی، که مسئول افزایش و بهتر کردن تولید کشاورزی است. وزارت منابع طبیعی که برای این به وجود آمد که منابع طبیعی ملی شده را مورد بهره برداری صحیح قرار دهد و بهتر به اقتصاد مملکت کمک کند. ضمنا قانون اصلاحات ارضی، که می بایستی مرحله دومش با موفقیت اجرا شود،احتیاج به تشکیلات جدید داشت. به خصوص درغیاب مالکین، می بایست اعتبارات کشاورزی دراختیار زارعین وکسانی که در تقسیم اراضی به کار تولید می پرداختند قرارداده شود و تعاونی هائی به وجود بیاید که تولید کنندگان کشاورزی را از نظر مالی وپشتیبانی تقویت بکند. لذا وزارت اصلاحات ارضی و تعاون روستائی به وجود آمد که بتواند این بخش جدید را که درواقع تولید کشاورزی در اراضی توزیع شده و تقسیم شده بین کشاورزان است، کمک کند. به خصوص از نظر سازمان دادن به این بخش، و از نظر اعتباری و مالی. وزارتخانه چهارم، وزارتخانه ای بود که می بایست تولیدات کشاورزی را به نحو بهتری به بازار بیاورد. در واقع بازاریابی را بهتر بکند و مدرنیزه و نوسازی کند، ونیز شبکه توزیع را توسعه دهد و قیمت گذاری محصولات کشاورزی را با توجه به میزان تقاضا در بازار و هزینه تولید نظم بدهد. علاوه برآن چون فکرمی شد که با سرمایه گذاری هائی که دربخش کشاورزی می شود، به خصوص درمجموعه اقتصاد مملکت، درآمد فردی بالا می رود، قدرت خرید بالا می رود، می بایستی توزیع کالاهای مصرفی طوری باشد که ایجاد تورم نشود، توزیع طوری باشد که جواب تقاضای مردم داده بشود، و کالاهای مصرفی، چه کشاورزی و چه غیر کشاورزی، به حد کافی و به شکل منطقی در اختیار مصرف کنندگان قرار بگیرد. لذا وزارتخانه ای بوجود آمد به اسم وزارت تولیدات کشاورزی و مواد مصرفی. این وزارتخانه به من محول شد و من از مهرماه 1346 شروع کردم به فکرکردن، به طرح ریزی و سازماندهی این وزارتخانه جدیدالتاسیس، که وزارت تولیدات کشاورزی و مواد مصرفی بود. باز این جا هم با وزارت دارائی درگیری پیدا کردم. چون قسمت عمده ای از سازمان ها و شرکت های تابعه وزارت دارائی می آمد به این وزارتخانه و وزیردارائی، جمشید آموزگار، خیلی از این بابت ناراحت بود که ما یک چنین کاری را می کنیم. و در واقع قسمتی از واحدهای تابعه وزارت دارائی را از دست وزارت دارائی می گیریم. در زمینه آموزش هم وزارت جدیدی به نام وزارت علوم و آموزش عالی به وجود آمد که موجب شد گسترش قابل توجهی در بخش آموزش عالی یعنی دانشگاه ها و پژوهش و تحقیق علمی به وجود آید.

این موضوع را بعداً در زمینه دیگری که مربوط به وزارت تولیدات کشاورزی و بخش دیگری از تجربیات شما در این زمان در ایران هست بحث خواهیم کرد. بعد از وزارت تولیدات کشاورزی شما شدید وزیر کار.

بله. یک سال و دوماهی بعد از این که من وزیر تولیدات کشاورزی شده بودم یک روزی آقای نخست وزیر بنده را خواست و به من گفت که اعلیحضرت شما را به عنوان وزیرکار و امور اجتماعی تعیین فرموده اند. شما فردا بیائید که معرفی بشوید به سمت وزیرکار و اموراجتماعی. آذرماه 1347 . در آن جا بودم تا دی ماه 1351، که در دی ماه 1351 به من پست وزیر مشاور و ریاست سازمان برنامه و بودجه را دادند، که دراین پست بودم تا مرداد ماه 1356.

برنامه پنجم و ریاست سازمان برنامه:
استعفای خداداد فرمانفرمائیان

زمانی که شما برگشتید به سازمان برنامه آغازکاربرنامه پنجم هست، برنامه پنجم تهیه شده بود دراین زمان …؟

برنامه پنجم از اول فرودین ماه 1351 شروع شد. من در دی ماه سال 1351 آمدم به سازمان برنامه.

فلسفه برنامه پنجم چه بود؟ یعنی بعد از این که شما وارد شدید، اولویت ها چه بود؟ دولت در چه شرایطی قرار داشت؟

درآن موقع خداداد فرمانفرمائیان مدیرعامل سازمان برنامه بود و برنامه پنجم زیرنظر خداداد تهیه شده بود. برنامه پنجم برنامه ای بود که خیلی سعی شده بود که جامع (comprehensive)باشد، یعنی همه اقتصاد را در بربگیرد، چه بخش دولتی، چه بخش خصوصی. و این که برای رسیدن به اهداف تعیین شده از نظر رشد، از نظر توزیع ثروت، از نظر ایجاد تعادل در مملکت، در بخش های مختلف هدف هائی معین بکند و برنامه ریزی کند. یک سیاست عمرانی کامل و تمام عیاری را اجرا بکند. خیلی کار شده بود و خیلی تلاش شده بود که برنامه پنجم برنامه ای نمونه و کامل باشد. این برنامه درجلسات بحث و انتقاد و تجزیه و تحلیل درتخت جمشید موردبحث و بررسی قرارگرفت و همه تهیه کنندگان برنامه نظرات خودشان را ارائه کردند. این جلسات درتخت جمشید و درحضور شاهنشاه برگزار شد. ولیکن تمام این اهدافی که در برنامه پنجم ذکر شده بود، مورد تائید اعلیحضرت نبود. به خصوص در زمینه منابع، اعلیحضرت با اطلاعاتی که داشتند می دانستند که درآمد نفت به اندازه کافی پیش بینی نشده است. پیش بینی درآمد نفت را خیلی بیش از آن می دانستند که دربرنامه گذاشته شده بود. چون اعلیحضرت یک احساسی داشتند، یک اطلاعی داشتند، یک پیش بینی می کردند که سازمان برنامه از آن اطلاع نداشت. همان طورکه قبلا توضیح دادم، مسئله درآمد نفت همیشه معضلی بود که ما با آن مواجه بودیم. کنسرسیوم که اصلاً به ما در آن زمینه اطلاع درست نمی داد. اگر هم می داد خیلی محافظه کارانه بود. شرکت نفت هم به ما اطلاع نمی داد.(92) خود شرکت نفت هم شاید خیلی دقیقاً نمی دانست که چه اتفاقاتی خواهد افتاد. اعلیحضرت اطلاعات بیشتری داشتند. هم از نظر سیاسی و هم از تظر تماس با محافل نفتی، به خصوص شرکت های بزرگ، و ایشان کم و بیش می دانستند که چه اتفاقی خواهد افتاد و براساس آن پیش بینی می کردند. طبعا در برنامه پنجم این پیش بینی ها منعکس نبود. لذا درجلساتی که ما در تخت جمشید داشتیم، که من هم به عنوان وزیرکار درآن جلسات شرکت داشتم، احساس این بود که در سازمان برنامه یک نوع دید نسبت به اقتصاد مملکت و آینده اقتصادی مملکت وجوددارد، درحالی که اعلیحضرت یک دید دیگری داشتند. یک نوع تفاوت و اختلافی بین دو طرزدید و دوطرزبرداشت درعمل وجود داشت. از نظر موضع و موقعیت سازمان برنامه در برنامه پنجم و از نظر مسئولیت ها و وظائفش نیز تغییراتی درنظرگرفته شده بود که باز مورد تایید سازمان برنامه نبود.

بعضی از این مسائل شاید روی فشار وزیردارائی مطرح شده بود. وزارت دارائی اظهارمی داشت شما وقتی بودجه را از وزارت دارائی گرفتید و تمام تصمیم گیری های برنامه ای و بودجه ای وظیفه سازمان برنامه شده است، پس وزارت دارائی یک وزارت خزانه داری شده است. دراین صورت بایستی ما همه پرداخت ها را انجام بدهیم. وام گرفتن از خارج بایستی با ما باشد. پرداخت ها، چه جاری و چه عمرانی، باید در وزارت دارائی باشد. خداداد با این فکرموافق نبود و معتقد بود که قدرت سازمان برنامه دراجرای برنامه ها درصورتی تضمین و تامین می شود که برای کمبودها، اگر استقراض از خارج لازم هست، سازمان برنامه برود آن جا استدلال و توجیه بکند. لذا استقراض از خارج و گرفتن کمک های خارجی باید دست سازمان برنامه باشد. از نظر حصول اطمینان از صحت اجرای طرح های عمرانی هم پرداخت این طرح ها باید با سازمان برنامه باشد. این موضع گیری کاملا متضادی که بین سازمان برنامه و وزارت دارائی وجود داشت، درآن موقع بیشتر ظهور کرد. درنتیجه دولت به این فکر افتاد و به خصوص شخص پادشاه این نظر را پیدا کردند که بایستی یک تغییری در وظائف و طرز کار سازمان برنامه داده شود، که لازمه اش تغییراتی بود در تقسیم وظایف و مسئولیت های مدیران هردو سازمان. مسئله دیگری هم مطرح بودکه تهیه قانون برنامه پنجم بود. چون سازمان برنامه، همین طورکه توضیح دادم، عمرش همیشه محدود بود به دوره آن برنامه عمرانی معین. یعنی هر قانون برنامه عمرانی پنج ساله که به تصویب می رسید، یک لایحه هم کنارش بود که سازمان برنامه عمرش تمدید می شود تا پایان برنامه تقدیمی. پس لازم بود برای برنامه پنجم عمرانی که موجودیت سازمان برنامه به تصویب دولت و مجلس برسد. یعنی ادامه حیاتش تأیید شود. درلایحه ای که به این منظور تهیه شده بود، برای تشکیلات جدید و وظایف سازمان برنامه، که ازجمله ادامه حیاتش بود که به مجلس داده بشود، پیش بینی شده بود که رئیس سازمان برنامه معاون نخست وزیر باشد، و بیشتر ارتباط به نخست وزیری داشته باشد تا این که یک دستگاه مستقلی باشد. روی این نکته هم خداداد فرمانفرمائیان موافقت نداشت و معتقد بودکه مسئول سازمان برنامه نبایست مقامش از حد وزراء پائین تر باشد، برای این که بایستی یک هم سطحی درگفت و شنود بین وزیر اجرائی و رئیس سازمان برنامه وجود داشته باشد. لذا اگر معاون نخست وزیرباشد، که یک سطح پائین تر از وزیر است، سازمان برنامه تضعیف می شود. این هم یک مسئله سومی بود که ایجاد ناراحتی کرده بود. دراین جا بود که کمیسیونی تشکیل شد در نخست وزیری زیر نظر هویدا با شرکت جمشید آموزگار، مهندس اصفیا، و خداداد فرمانفرمائیان. از من هم به عنوان وزیر کار خواستند که در آن جلسه شرکت بکنم. برای من این سوال مطرح بود که چرا مرا در یک جلسه ای که مربوط به سازمان برنامه است دعوت می کنند. کارمربوط به برنامه های عمرانی است، و به من در وزارت کارارتباطی ندارد. وقتی که درجلسات نشستم و بحث ها که شروع شد، از نظرات و موضع خداداد فرمانفرمائیان مدیرعامل سازمان برنامه مطلع شدم، فهمیدم که اختلاف و گرفتاری از چه جهت است.

دراینجا شما ملتفت شدید؟ قبلا نمی دانستید؟

نخیر، قبلا نمی دانستم. درکمیسیون که آمدم در بحث و مذاکرات متوجه شدم که این قضیه از چه قرار است. آن جا بود که خارج از سازمان برنامه با خداداد نشستم و خیلی سعی کردم قانعش بکنم که از نظرات خود تاحدی عدول کند، یا حداقل از آن سه جنبه مختلف اختلافی که وجود داشت، اقلا دوتایش را قبول بکند، یکی را صرفنظر بکند، تا درآن مقام بماند و بتواند برنامه پنجم را ادامه بدهد. خداداد قبول نکرد، به خصوص چون مسئله موضع و سمت مدیرعامل سازمان برنامه مطرح بود، که می توانم بگویم واقعا حق به جانب خداداد بود، حاضر نشد عدول بکند و درنتیجه درآن جلسات دیگر شرکت نمی کرد و قائم مقامش را که رضا مقدم بود می فرستاد. یا بعضی جلسات هم بدون حضور نماینده سازمان برنامه تشکیل می شد، که آن لایحه به شکل نهائیش برسد. این زمان آذرماه 51 یا دسامبر 72 بود، که قیمت نفت شروع به بالا رفتن سریع کرد و از پنج دلاری که قبلاً تعیین شده بود در عرض یک سال رفت به 60/11. تقریبا یک ماه بعد من به عنوان وزیرمشاور و مدیرعامل سازمان برنامه به اعلیحضرت معرفی شدم. اولین کاری هم که در سازمان برنامه از من خواسته شد، مسئله تجدیدنظر برنامه پنجم بود. برنامه پنجم که به آن صورت نیم بند به تصویب رسیده بود و اعلیحضرت روی تقریبا قسمت های عمده آن موافقتی نداشتند، فرمودند که تجدید نظر بشود.

یعنی با اوامر جدید و داده های جدیدی که در دست بود، تجدید نظر بشود. یعنی شما وقتی که رفتید به سازمان برنامه، قبلاً توافق شده بود، درهمان کمیسیونی که شما عضوش بودید، که رئیس سازمان برنامه وزیرمشاور خواهد بود؟

تا موقعی که من درآن کمیسیون تهیه قانون سازمان برنامه بودم، مدیرعامل سازمان برنامه قرار بود معاون نخست وزیر بشود. ولی روزی که مرا معرفی کردند، چون من سمت وزارت داشتم، وزیر کار بودم، گفتند شما وزیر بمانید، منتهی وزیر مشاور و مدیرعامل سازمان برنامه.

این در واقع همان چیزی بود که خداداد فرمانفرمائیان هم خواسته بود. درآن دومورد دیگر چه؟

دوران عمرانی برنامه پنجم شروع شده بود و قانون برنامه عمرانی پنج ساله پنجم هم از مجلس گذشته بود. لذا برنامه از اول سال 1352 اجرا می شد. ولیکن با بالا رفتن قیمت نفت لازم بود طر ح ها و برنامه های جدید در آن منظور بشود، برنامه هائی که قبلاً قبول نشده بود چون به اندازه کافی منابع وجود نداشت. فکرهای تازه ای پیش آمده بود که در برنامه پیش بینی نشده بود و می بایستی جدیدا وارد برنامه بشود. لذا برنامه های بخش های برنامه عمرانی، در ارتباط با منابع و درآمدهائی که به آن تعلق می گرفت تجدید نظرشد.

نه منظورم چیز دیگر است. منظورم آن دو مورد دیگر است که در زمان . . . .؟

بله آن تصویب شد. یعنی تمام کارهای مالی، پرداخت های عمرانی، و استقراض و کمک های خارجی رفت به وزارت دارائی. چون وقتی که مرا تعیین کردند، من طبعا سال ها این استدلال و تلاش را کرده بودم که برنامه ریزی و بودجه باید در یک جا باشد. لذا نمی توانستم به تقاضای وزارت دارائی جواب منفی بدهم. چون با هم تطبیق نمی کرد. اگر تصمیم گیری، برنامه ریزی و تنظیم برنامه و بودجه در دست سازمان برنامه است، پرداخت ها هم باید در دست خزانه باشد، ازجمله وام گرفتن از خارج.

در واقع شما با این تغییر موافق بودید. مطلب سوم؟

خود محتوای برنامه بود که اعلیحضرت با آن موافق نبودند. به خصوص بعداً چیزهائی وارد برنامه شد که در برنامه پنجم پیش بینی نشده بود. یعنی حتی بعضی طرح های جدید در تجدید نظر هم پیش بینی نشده بود. ولی اعلیحضرت در فکرشان اینها را داشتند. یکی مثلاً ایجاد نیروگاه های اتمی بود. فقط انجام پژوهش، مطالعات و بررسی های آن پیش بینی شده بود. اجرای طرح و ایجاد نیروگاه که در برنامه پنجم پیش بینی نشده بود. یا برقی کردن (electrification) راه آهن که قبلا پیش بینی نشده بود. ایجاد پایگاه های دریائی چاه بهار و بندرعباس به همین ترتیب. برنامه های توسعه و سرمایه گذاری سنگین صنعت نفت و پتروشیمی، خیلی بیشتر از آن چه که در برنامه تجدید نظر شده پیش بینی شده بود. یکی هم دوبرابر شدن ظرفیت ذوب آهن بود که آن هم پیش بینی نشده بود. اینها طرح های بزرگی بودند که بعداً تصمیم به اجرا گرفته شد. داخل برنامه نبودند و قبلا پیش بینی نشده بود.

آیا برنامه ریزی درایران کار عبثی بود؟

درموردحرف هائی که شما زدید، راجع به مواضعی که اعلیحضرت داشت و مواضعی که سازمان برنامه داشت، مواضع سازمان برنامه یعنی چه؟ یعنی مواضع خداداد و چند نفر همکارانش در رأس، یا مواضعی که تمام سازمان برنامه با آن موافق بودند؟ بعد به این سوال می رسیم! ولی قبل از آن. استنباط من از این جریان این است که وقتی که اعلیحضرت می گفت که شما منابع را دست کم گرفتید، همان طورکه شما می گوئید، یک ایده هائی داشت راجع به آن که منابع از کجا می آید. اگر سازمان برنامه هم می دانست که شانس این که این منابع افزایش پیدا بکنند زیاد هست، درآن صورت قاعدتاً بایستی که این احتمال را درنظرمی گرفت در برنامه ریزیش، یا اقلا باید چند سناریو می داشت، که یکی یا دیگری را انجام بدهد. چرا سازمان برنامه این آگاهی را به دست نیاورد و یا چرا واکنش نسبت به آن نشان نداد؟

باز برمی گردیم به آن مطلبی که قبلا اشاره کردم. انضباط برنامه ریزی بایستی در تمام دستگاه ها محترم شمرده بشود و رعایت بشود. یعنی از مقامات تصمیم گیرنده گرفته تا مجریان برنامه بایستی این انضباط را قبول بکنند. این انضباط عبارت از اینست که با توجه به عواملی که در اجرای برنامه موثر است، مثل نیروی انسانی، داشتن متخصصین و دسترسی به دانش و نحوه عمل (knowhow) و تکنولوژی لازم، داشتن منابع و داده های لازم برای این کار. اینها را درجهت هدف برنامه، هدف های معین شده و سوق دادن به سوی آن و استفاده صحیح کردن ازآن می بایست به کارگرفت. دراین کار، همین طور که قبلا ذکر کردم، بایستی کارائی و تجانس کارها و تصمیمات با هم رعایت شود، کارها همه باهم هماهنگ باشند، و به صورت موثر و مفید انجام بشود. آن وقت هست که برنامه می تواند موفق بشود و به نتیجه برسد. و این یک انضباطی بود که درطرح، دربرنامه، دربخش، در دستگاه های اجرائی، درمقامات تصمیم گیرنده بالا، در هیئت دولت و شخص پادشاه می بایست وجود می داشت. هرآینه این دیسیپلین رعایت نشود، برنامه ریزی یک ورزش عبثی می شود. و این گرفتاری اساسی ما بود در تمام این دوران نزدیک به سی سال که ما برنامه عمرانی داشتیم و سازمان برنامه وجود داشت. البته دربرنامه اول به علت قطع درآمدنفت، به جزمطالعه وراه انداختن و تکمیل بعضی طرح ها و کارخانجات موجود، کاری انجام نشد. ازاواسط برنامه دوم به بعد بود که همیشه آن برنامه ای که تنظیم و تصویب شده بودمحترم شمرده نشد. برنامه دوم برنامه خیلی سادهای بود، فقط اعتبارات چند فصل و چند بند و عناوین آن در برنامه هفت ساله دوم به تصویب مجلس رسیده بود. برنامه سوم کامل تر بود و برنامه چهارم که از آن هم بهتر شد. بالاخره برنامه پنجم که از همه کاملتر و با جزئیات بیشتری بود. تمام این برنامه ها تقریباً برنامه روی کاغذ بودند. برنامه متوسط المدت که محترم شمرده بشود و رعایت بشود و اصولش، سیاست هایش، فلسفه اش درکار رعایت بشود، نبودند. به علت این که آن اعتقادی که به امر برنامه ریزی بایستی وجود می داشت درکار وجود نداشت. به همین جهت هم من همیشه درصحبت ها و بررسی هائی که دراین باره می شود می گویم که ما بهترین کاری که می توانستیم بکنیم برنامه ریزی های یک ساله بود. آن هم به علت این که بودجه دردست ما بود. ما می توانستیم برای یکسال برنامه ریزی واقعی بکنیم. یعنی بودجه سالانه. درعمل برنامه سالیانه می شد و برنامه سالانه موفقیت آمیزی بود. ولی برنامه پنج ساله یا هفت ساله هیچ کدامش واقعیت پیدا نکرد و محترم شمرده نشد. انضباط و نظمی بود که نتوانست خودش را جا بیندازد و در عمل رعایت شود. حال علتش ساختار سیاسی مملکت بود، نحوه تصمیم گیری بود، حکومت فردی بود، حکومت مقتدرانه بود، هرچه اسمش را بگذاریم. ولی عملا برنامه ریزی های متوسط المدت ما، ورزش برنامه ریزی بود. یک برنامه ریزی ذهنی و در واقع خیالی بود.

خوب، این حرفی که شمامی زنید، چه جوری بگویم، یک (indictment) است. یک ایراد خیلی اساسی است، که اگر حقیقتاً صحیح باشد، یعنی اگر یک کمیexagere نباشد، آن وقت برنامه ریزی را تمرینی عبث نشان می دهد. ولی به این صورت هم که شما می گوئید نمی توانست باشد. آیا واقعا کار عبثی بود؟

نه، من نمی گویم کار عبثی بود. برای این که یک سازمان برنامه ای به وجود آمد که تقریباً می شود گفت از نظر تخصصی و ازنظر فنی مقتدرترین و قوی ترین تشکیلات دولتی بود. برنامه ریزان درتمام شئون مملکت اثر می گذاشتند، به خصوص از جهت آموزش روش های تهیه طرح و برنامه و روش های مفید اجرائی. از نظر برنامه ریزی متوسط المدت ما موفق نبودیم. چون آن چیزی که ما تنظیم می کردیم، هرقدر سعی می شد منزه طلب باشیم و صرفه جو باشیم، هرقدر سعی می کردیم که کارهایمان را با بازده خوب عرضه کنیم، درمقابل، مقامات اجرائی و به خصوص تصمیم گیران سیاسی، زیاد کار ما را جدی نمی گرفتند. زیاد اعتقاد به آن کار نداشتند. حالا شاید علت این بود که اکثر متخصصین سازمان برنامه، به خصوص از زمان ابتهاج و دوره بعد از او، تحصیل کرده های خارج، به خصوص تحصیل کرده های امریکا بودند، و دیگران درخارج سازمان برنامه آن را یک عضو بیگانه بدن دولت تلقی می کردند. یا عضوی که متجانس با بقیه اعضای بدن نبود. به سازمان برنامه همیشه با یک دید شک و تردید نگاه می کردند، به خصوص شخص پادشاه. چون در سازمان برنامه کارشناسانی که بودند تفکر می کردند و یک نوع اعتقاد و تعلقی داشتند به صحت نظرات حرفه ای شان، و به اصول علمی و تخصصی خود تعهد داشتند. لذا مسائل کلی مملکتی آن قدر برایشان مطرح نبود که مسئله آن بخش اقتصادی معین و آن رشته خاص فعالیت برایشان مطرح بود. به این جهت منزه طلب بودند از جهت آن تخصصی که داشتند و آن رشته و بخشی که درآن کارمی کردند. البته این مسائل همه جا هست. همیشه هر وزارتخانه ای درهرمملکتی چه درفرانسه چه در آلمان و چه در امریکا، هر وزارتخانه ای، هر رشته حرفه ای، سعی می کند کار خودش را قوی تر بکند، بهتر بکند و برجسته تر بکند. ولی یک جائی هست که اینها با هم تلفیق می شود و هم آهنگ می شود و به حد مطلوب می رسد. یعنی نقطه “بهینه” (optimum) را همیشه پیدا می کنند. درمملکت ما هم همین وضع وجود داشت و سعی می شد که حرف و نظرات و پیشنهادات در جهت صحیح عرضه بشود. اما تمام بخش ها یک وضع معینی را نداشتند. مثلاً بخش دفاعی مملکت، به علت اینکه مستقیما با شخص پادشاه کار می کرد، یک وضع ممتازی داشت. بخش نفت هم وضع خاص و ممتازی داشت. وزارت خارجه، به خصوص در دورانی که اردشیر زاهدی وزیرخارجه بود، بودجه آن وزارتخانه را نمی شد کم کرد، سوال زیاد نمی شد کرد، و بحث با آنان مشکل بود. از این قبیل گرفتاری ها هم بود. ما در سازمان برنامه سعی می کردیم کارمان را از نظر حرفه ای خوب انجام بدهیم ولی برخورد می کردیم با مقاومت هایی از این قبیل و عدم موفقیت ها در بعضی بخش ها. معذلک کاری که ما می کردیم کاری بود که به اقتصاد مملکت خیلی کمک می کرد و موجب شده بود که اقتصاد مملکت یک نوع تحرک وجنبش خوب و موثری داشته باشد. اما به اشکالات و سرخوردگی ها و عدم موفقیت هائی که داشتیم نیز واقف بودیم. این که من می گویم برنامه ریزی به معنای صحیح و واقعی کلمه ما نداشتیم البته معنیش این نیست که ما هیچ چیز نداشتیم. چرا، برنامه ریزی در خیلی از بخش ها خوب انجام می شد و خوب پیش می رفت. لیکن موقعی یک برنامه ریزی خوب به نتیجه می رسد که تمامش به صورت هم آهنگ و کامل پیش برود و به هدفی که می خواهیم ما را برساند. ما درآن شکل کامل و درآن صورتی که ایده آل ما بود، هیچ وقت موفقیت نداشتیم.

نقش هویدا نخست وزیر و هیئت دولت

چند رابطه این جا هست که قبل از این که به سکتورهای دیگر برسیم می خواستم مطرح بکنم. یکی این که شما به عنوان رئیس سازمان برنامه و وزیرمشاور در هیئت دولت به عنوان برنامه ریزمشارکت داشتید و نیز رابطه داشتید با افراد دیگری که مهم بودند دراین زمینه. تصور من این است که از یک طرف نخست وزیر و از طرف دیگر، در راس همه، با این وصفی که می گوئید، شخص پادشاه هست. بعد وزارت دارائی یک نقش عمده ای را دارد. از طرف دیگر مسئله سیاست پولی که مربوط به بانک مرکزی است، که حالا شرایط دیگری دارد. می خواستم ببینم که رابطه شما به عنوان رئیس سازمان برنامه با این عوامل مختلف چه طوری است؟ اول فکر می کنم با نخست وزیر، با هویدا در این زمینه شروع کنیم؟

درتمام مدتی که من در دولت هویدا بودم و با نخست وزیر تماس خیلی نزدیک و مستقیم داشتم، تقریبا می توانم بگویم که هیچ وقت هیچ مسئله عمده و مشکل خاصی برایم پیش نیامد. البته مسائل جزئی پیش می آمد که فرض کنید که با یک وزیری، روی مسائل فیمابین، درگیری پیدا می کردم و نخست وزیر آن طور که من انتظار داشتم تصمیم گیری نمی کرد و رعایت اصول متخذه را یادآوری نمی کرد. آنها چیزهای کوچکی بود که در هرسیستم کار دست جمعی قابل تحمل است. ولی درمجموع در تمام مدتی که من چه به سمت معاون غیر رسمی یا معاون رسمی نخست وزیر و چه درمدتی که به عنوان وزیر، در سه وزارتخانه مختلف، با هویدا کار می کردم، حداکثر پشتیبانی را از طرف ایشان داشتم، و حداکثر تفاهم بین ما وجود داشت. یک نوع اعتماد متقابلی بین من و مرحوم هویدا بود، که اگر درکارم موفقیتی داشتم یکی از دلائل اصلی همین اعتماد متقابل بود. همیشه در مواقع مشکل می توانستم مسائلم را با ایشان مطرح بکنم. البته در خیلی از موارد نظراتی که من می دادم مورد تائید ایشان قرار نمی گرفت و بعضی هایش هم مهم بود. لیکن برای من موضع گیری ایشان قابل درک بود، که چرا در چنان موضوعی و چنین موردی، مرحوم هویدا تصمیم در جهتی که من پیشنهاد می کردم نمی گرفت. این کاملا به صورت تفاهم متقابل مطرح می شد و حل می شد. لذا می توانم بگویم که رابطه خیلی خوب بود.

حالا همین را ادامه بدهیم در زمینه تضادها یا تفاوت های مربوط به سیاست گزاری که پیش می آمد، همچین انضباط برنامه ریزی، اُپسیون های سیاسی که احیاناً دیگران می گرفتند، به خصوص شخص شاه می گرفت، مرحوم هویدا نقشش را چگونه بازی می کرد، به عنوان رئیس دولت، به عنوان نخست وزیر، که مسئول کار برنامه ها هم بود؟ نقش او چه بود در این وسط؟ یعنی چگونه مسئله را حل می کرد و چطور مسئله را صاف می کرد؟

مرحوم هویدا تقریبا روزانه با پادشاه تماس داشت، یا به صورت شرفیابی یا در تماس تلفنی، تمام مسائل و تصمیمات را مستقیما به عرض می رساند و با ایشان درمیان می گذاشت. بعضی موارد بود که بعضی مسائل را به وزراء واگذارمی کرد که خود به عرض برسانند ومستقیما حضور اعلیحضرت مطرح کنند. از جمله به من چند مورد مهم را ارجاع کرد که در شرفیابی به عرض اعلیحضرت برسانم. ولی اینها اتفاقی بود. بیشتر مسائل را خودش با شخص اعلیحضرت مطرح می کرد و یا قبل از جلسات شورای اقتصاد به عرض می رساند. چون شورای اقتصاد یک جلسه مقدماتی در نخست وزیری داشت که اعضای شورای اقتصاد آن جا مطالب را با هم صحبت می کردند، بحث می کردند، خیلی بازترو آزادتر صحبت می کردند. چکیده مباحثات و نظرات و پیشنهادها می رفت در شورای اقتصاد حضور پادشاه، که روزهای دوشنبه هرهفته بعداز ظهر ساعت 4 تشکیل می شد. تصمیم گیری های مهم و لازم از نظر اقتصادی و مالی در این جلسات صورت می گرفت. به دنبال آن، تصمیمات به مرحله اجرا گذاشته می شد. هویدا درجلسات شورای مقدماتی تقریبا نظرات اعلیحضرت را می دانست. خیلی به ندرت مواردی پیش می آمد که تصمیم می گرفت برای حل اختلاف موضوع آن مورد درجلسه شورای اقتصاد مطرح شود و اتخاذ تصمیم موکول به نظر اعلیحضرت گردد. دربیشتر موارد ایشان قبلا می دانست نظر اعلیحضرت چیست و در شورای اقتصاد سعی می کرد که نظرات را درآن جهت و پیشنهادات وزراء و سایر اعضای شورای اقتصاد را در آن جهت هدایت کند. لذا استنباط من حداقل این بود که هویدا هیچ موردی را شخصاً رویش تصمیم نمی گیرد و درتمام موارد با نظر اعلیحضرت عمل می کند. ولیکن خیلی ماهرانه این کار را انجام می داد. به طوری که خیلی تصمیمات به صورت تصمیمات او جلوه می کرد درحالی که بعدا می فهمیدیم که قبلا نظر شاه را کسب کرده، چک کرده و موافقت لازم را گرفته است. اما مواردی هم بود که با وجودی که می دانست نظر اعلیحضرت با آنچه که او انتظار داشت مخالف است، به یک صورتی این مسائل را حضور اعلیحضرت، به قصد اقناع ایشان مطرح می کرد. در بعضی موارد هم موفق می شد که دربحث و جدل حضوری این مسائل مطابق نظر خودش حل بشود. آن موارد زیاد نبود. ولی این توانائی را داشت.

اما مسئله ای که لازم بود هویدا به آن توجه کند، و شاید به دلیل سعی دراحتراز از حادثه جوئی یا احتراز از یک نوع تحریک مخالفین به آن عمل نمی کرد، این بود که درسال های آخر کابینه هویدا من به این نتیجه رسیده بودم که دولت باید استعفا بدهد و تمام اکیپ دولت برود و یک گروه دیگری به جای ما بیاید سرکار. این موضوع را هویدا اصلا حاضر نبود که حتی بحث کند و یا درنظر بگیرد. او می گفت در دوران پادشاهی شاهنشاه آریامهر استعفا معنی و جائی ندارد. هرکسی مسئولیتی را که دارد باید تا آن جا که بتواند به خوبی پیش ببرد، به طوری که لازم نباشد بردارندش و یک نفر دیگر را به جایش بگذارند. یعنی می گفت استعفا مورد قبول نیست. هرکسی را به موقع لازم مرخص خواهند کرد. خوب این یک برخوردی با مسئله بود که به نظر من خیلی غیر منطقی بود و رساند کار را به جائی که آن گروهی که در سال های قبل با موفقیت و با کارائی پیش می رفت و کارها را خوب انجام می داد، در دوره ای که لازم بود سیاست های دیگری اتخاذ گردد و نوع برخورد دیگری با مسائل جایگزین آن شود، تمام اعتبار خود را از دست داده بود و در واقع غیر موثر شده بود. و این وضع درسال آخر، به خصوص طی ماه های آخر حکومت هویدا به خوبی مشهود بود. اگر هویدا یک سال زودتر، موقعی که کمیسیون شاهنشاهی معین شد که به کار دولت برسد و ببیند که دولت درکجاها اشتباه کرده و کجاها ضعف نشان داده، همان موقع استعفا داده بود، که من دردو نوبت این مساله را به ایشان یادآوری کردم، و ایشان توصیه مرا اصلا نپذیرفت وضع سیاسی کشور ما تحول دیگری پیدا می کرد و به وضع امروز منتهی نمی شد.

درچه فرصت هائی؟ چه شده بود که شما این حرف را زدید؟ یعنی فضای که شما این حرف را زدید چه بود؟

به علت این که یک باره یک درآمد بازیافته ای دراقتصاد مملکت ریخته شد، نظم ها و ترتیباتی که جا افتاده بود به آن و عمل می شد و اثرات مفیدی هم داشت به هم ریخته شد. یعنی در واقع افزایش سریع درآمد نفت موجب شد که تقاضا برای مصرف و تقاضا برای سازندگی و سرمایه گذاری یک باره بالا رفت. درنتیجه با توجه به محدود بودن عرضه کالاهای سرمایه ای و نیز کالاهای مصرفی، به خصوص کمبود مواد غذائی و مواد کشاورزی و مصرفی روزمره مردم، وارد یک جریان تورمی شدیم. این دوره تورمی لازمه اش این بود که دولت مقداری از بودجه عمرانیش را، ونیز مقداری از هزینه های بودجه جاری را محدود بکند. امّا خود دولت دراین بازاری که بخش خصوصی با تمام قدرت وارد شده بود و خرج می کرد و ایجاد درآمد می کرد و روی کالاهای موجود در بازار فشار خرید زیادی گذاشته بود، به همان شدت، شاید هم بیشتر، وارد شده بود. دولت می بایست از افزایش بودجه و بالا بردن سطح پرداخت ها خودداری می کرد تا یک توازن وتعادلی برقرار بشود، سپس به موقع لازم وارد صحنه گسترش و تزریق پول بیشتر دربازار بشود. ولی ادامه دادن به کارهای پرخرج دولت و روز بروز مصرف بیشتر وسرمایه گذاری بیشتر وساختمان بیشتر، به خصوص کارهای ساختمانی که بازدهش خیلی کم است و اگر هم بازدهی داشته باشد روی مدت طولانی است و فورا اثر روی افزایش تولید و عرضه نمی گذارد، تورم را تشدید کرد. درحالی که حق بود پرداخت های بخش عمومی قدری تعدیل پیدا کند تا بتوان اقتصاد مملکت را با یک توازن و تعادل بهتری پیش برد. لذا این مطالب می بایست صریحاً گفته می شد، که ما می گفتیم ولی گوش شنوا نبود.

ما یعنی کی، سازمان برنامه؟

ما یعنی سازمان برنامه. ما می گفتیم ولی نخست وزیر آن طوری که باید و شاید ما را حمایت نمی کرد و بیشتر سعی می کرد نظر اعلیحضرت را تائید و تقویت کند، به این بهانه که برنامه های تصمیم گرفته شده ای است که بایستی آنها را اجرا کرد.

شورای عالی اقتصاد و هیئت دولت

آقای دکترمجیدی در همین زمینه ای که صحبت می فرمودید، مسائل مربوط به تضادهای اقتصادی طبیعتادرهیئت دولت هم مطرح می شد و بعد درشورای اقتصاد، یا اقلا بخشی از اینها مطرح می شد. می توانید فضای این دو محفل را تشریح بکنید. آیا در هیئت دولت شما به عنوان رئیس سازمان برنامه، یا دیگری، این مسائل را مطرح می کردید؟ شیوه بحث چگونه بود؟ در شورای اقتصاد چه می گذشت؟

مسائل اقتصادی اول درجلسه مقدماتی شورای اقتصاد مطرح می شد و بعدا درشورای اقتصاد درحضور اعلیحضرت، و تصمیم هائی که گرفته می شد اگر از نظر اجرائی لازم بود در هیئت وزیران مطرح بشود آن وقت در هیئت وزیران مطرح می شد. یعنی ازنظرمرحله تصمیم گیری، شورای اقتصاد قبل از هیئت وزیران بود. یعنی موضوعاتی که درسطح وزیران رسیدگی و آماده طرح در شورای اقتصاد شده بود، در دومرحله مورد شور قرارمی گرفت. ابتدا در شورای مقدماتی زیر نطر نخست وزیر وسپس در شورای اقتصاد تحت ریاست اعلیحضرت. ولی مرحله تصمیم گیری رسمی و قانونی در هیئت وزیران بود. لذا مسائلی که از نظر اقتصادی درهیئت وزیران مطرح می شد، در واقع قبلاً کاملاً سنجیده شده ودرباره آن تصمیم گیری شده بود. درنتیجه وزرای عضو شورای اقتصاد که عضو هیئت وزیران هم بودند، مثل وزیرکشاورزی، وزیراقتصاد، وزیردارائی، وزیرکار، وزیرمشاور و رئیس سازمان برنامه، می بایست مدافع آن نظر باشند. وزراء دیگردراین زمینه ها حرف زیادی نداشتند، مگر این که یکی از وزیران که آن کار به وظیفه او مربوط می شد نظرات خاصی داشت که مطرح می کرد. مثلا فرض کنیم درشورای اقتصاد موضوعی مطرح می شد که مربوط به وزارت مسکن و شهرسازی بود. وزیر مربوطه درآن جلسه شورای اقتصاد شرکت می کرد و نظراتش را آن جا می گفت و از پیشنهاد و طرحش دفاع می کرد. آن وقت این وزیر اگر درموقع طرح موضوع مربوطه در هیئت وزیران به ایراد خاصی برخورد کرده بود و تغییری را می خواست پیشنهاد بکند، آن وقت صحبت می کرد. یا این که تصمیمی از نظر وزیر دادگستری ایراد داشت. وزیردادگستری نظر خود را ابراز می کرد، اگر قبول نظر او تغییر عمده ای در تصمیم متخذه تلقی نمی شد که هیچ و الاّ موضوع مجدداً می بایست در شورای اقتصاد مطرح گردد و یا نخست وزیر مسئله را در یک شرفیابی با اعلیحضرت مطرح می کرد و کسب اجازه تغییر و اصلاح را می کرد. ولی معمولا تصمیماتی که درشورای اقتصاد گرفته می شد درهیئت وزیران بدون بحث زیاد به تصویب می رسید.

منظورم اینست که در این زمان که ناگهان امکانات مالی مملکت افزایش یافت و پول زیادی در مملکت ریخته شد، که احتمالا مستلزم تغییربود درهمین برنامه هائی که خود شما عاملش بودید. آشکارا، بسیاری از وزیران و بسیاری از مشارکت کنندگان درشورای اقتصاد، چه در مرحله اول و چه درمرحله دومش، می بایست که حداقل آگاه به این باشند که این امکانات تازه ای که ایجاد شده تصویر اقتصادی مملکت را دگرگون می کند. درنتیجه یک بحث می بایست در این زمینه انجام بگیرد. نظرات چطور بود؟ آیا کسانی بودند که در این مورد نگرانی داشته باشند؟

چرا. بعضی مسائل بود که ما مطرح می کردیم و بعضی از وزراء که بیشتر درگیرآن بودند از آن مسائل حمایت می کردند و یا راجع به آن نظر موافق یا مخالف خود را ابراز می کردند.

مثلا چه مواردی؟ کدام یک ازوزراء؟

مثلا فرض کنید صحبت از وارد کردن مقدار معینی گندم بود و لازم بود برای خرید آن تصویب نامه ای از هیئت وزیران بگذرد. وزیرکشاورزی راجع به این که قیمت خرید از کشاورزان را باید تغییر بدهیم و بالاتر ببریم که تولید بیشتر بشود و کمتر وارد بکنیم و این که بالا بردن قیمت خرید گندم ازکشاورزچه اثری روی بازار داخلی دارد، روی قیمت نان دارد، بحث ایجاد می کرد. خوب روی این موضوع بحث می شد. موضع سازمان برنامه طبعا یک موضعی بود که می بایست تولید را تشویق بکنیم تا تولید داخلی بیشتر بشود. نخست وزیر ممکن بود مثلا نظر داشته باشد که قیمت نان نبایستی بالا برود و درنتیجه بیشتر باید واردکرد، تا مدتی که ما جوابگوی مصرف داخلی از نظر تولید نیستیم قیمت بالا نرود. لذا بالا رفتن قیمت برای مصرف کننده از یک طرف، تشویق کشاورز برای تولید بیشتر از طرف دیگر، بحث ایجاد می کرد که معمولا سازمان برنامه و وزارت کشاورزی هم فکر بودند. وزیر دارائی به عنوان پرداخت کننده وجوه دولتی دراین نوع مباحث بعضی وقت ها نظر موافق داشت وگاهی ممکن بود مخالفت بکند، چون از نظر تورم و افزایش قیمت ها، وزیراقتصاد و دارائی ممکن بود نظردیگری می داشت. این قبیل بحث ها بود. به هرصورت مسائلی بود که پیش می آمد، چه از نظر قیمت کالاهای اساسی داخل مملکت، چه از نظر فشار روی ارز و خرید از خارج، چه از نظر تورم قیمت ها و چه ازنظرتشویق تولید داخلی. اینها مطالبی بودند که مطرح می شد و روی آنها اتخاذ تصمیم می شد.

درمورد این اضافه سرمایه ای که ایجاد شد از طریق بالا رفتن ناگهانی قیمت نفت، یک عده ای در آن زمان صحبت این را می کردند که بخشی از این پولی که به دست آمده، از این درآمدی که به دست می آید، را باید خارج از ایران نگه داشت. به خاطر این که ورودش درایران تورم زا خواهد بود. مضافاً براین که بن بست های دیگری وجود دارد، ازنظر مسائل زیربنائی، از نظر ارتباطات، ازهرنظردیگری. این مسئله در هیئت دولت یا در شورای اقتصاد هیچ وقت مطرح بود؟

چرا این مسائل مطرح بود. ولی خوب گرفتاری این بود که وزرائی که مسئولیت بخش های مشخصی از اقتصاد را داشتند، همیشه تلاششان براین بود که منابع بیشتری دراختیارشان قرار بگیرد که بتوانند درآن بخش توسعه بیشتری را ایجاد بکنند و موجب بشوند تولید درآن بخش بیشتر بشود. لذا طبعا آنهائی که ادعا روی منابع داشتند، تقاضایشان این بود که منابع بیشتری به آنان اختصاص پیدا بکند. شخص اعلیحضرت هم یک طرح های مشخصی را درنظر داشتندکه دلشان می خواست به هرقیمتی این طرح ها اجرا بشود، فارغ از این که اجرای این طرح ها چه مسائل حادی را ایجاد می کند. همیشه این موضع را داشتند که من درمدت معینی بایستی این فرصت را داشته باشم که این برنامه های مهم را اجرا بکنم ولو این که ایجاد گرفتاری بکند و فشار روی مردم بیاورد. وقتی که این برنامه های بزرگ اجرا شد، آن وقت به سایر مسائل می پردازیم. مسئله قبول کردن اولویت (priority) ها بود و توجه به این که تعادل و توازن حفظ بشود. یعنی بهترین نقطه مناسب پیدا بشود. و این همیشه گرفتاری ما بود. علاوه برآن یک نقطه نظری که مورد توجه پادشاه بود و آن این بود که اگر به خاطر احتراز از مصرف منابع و احتراز از اثرات ناخواسته آن، مازاد منافع مملکت را دراختیار یک دستگاه بین المللی، مثل صندوق بین المللی پول یا بانک بین الملل، بگذاریم ما یک نیروئی که دست خودمان است و از نظر اقتصادی و سیاسی می توانیم ازآن بهره برداری کنیم، را از دست خواهیم داد و اختیارش را به دیگری واگذار می کنیم. و این از نظر هدف های ملی و از نظر حاکمیت ملی درست درنمی آید. ایشان می گفتند ما چرا پولمان را بدهیم به صندوق بین المللی پول که صندوق بین المللی پول قرض بدهد و کمک مالی بکند به یک کشور جهان سوم؟ ما همین کار را خودمان می کنیم و درنتیجه درآن کشور جهان سوم از نظر سیاسی یک پایگاهی برای خودمان درست می کنیم. چنین بحث هائی بود و همیشه این بحث ها جریان داشت، ولی مسئله اصلی این بود که همه اعتقاد پیدا کنند که اقتصاد این جامعه یک ظرفیتی دارد و نبایست بیش ازحد فشار به آن وارد کرد.

هیچ وزیری بود که در هیچ زمانی بگوید که آقا سازمان من، وزارتخانه من، ظرفیت بیش از این مقدار را ندارد، به من ندهید و نمی خواهم؟

هیچ وقت. حتی درجلسه ای که مسئله برنامه های اغراق آمیز ساختمانی نیروهای سه گانه درحضورشاه مطرح بود، سازمان برنامه مخالفت خیلی شدیدی کرد و استدلال کرد که به فرض این که اعتبار فراهم بشود و به فرض این که امکانات اجرائی فراهم شود، ما نیروی انسانی کافی برای اجرای چنین برنامه هائی نداریم. لذا این برنامه ها بایستی تعدیل پیدا کند تا نیروی انسانی لازم تربیت و آماده بشود. به اندازه کافی در داخل مملکت سیمان تولید شود. به اندازه کافی پیش بینی تهیه عوامل لازم را کرده باشیم که این برنامه ها درست اجرا بشود. این برنامه ها در وضع فعلی عملی نیست. تیمسار خاتمی فرمانده نیروی هوائی گفت که من این استدلال را قبول ندارم، برای این که من می خواهم برنامه هایم را اجرا بکنم. اگر آدم کم بشود از پاکستان می آورم و این برنامه را اجرا می کنم. بنده استدلال کردم که تنها آوردن آدم کافی نیست. این آدم باید خانه داشته باشد، بهداشت داشته باشد، مواد مصرفی داشته باشد. فقط آدم نیست که می آید. آدم وقتی می آید با خودش گرفتاری های زیاد دیگر هم می آورد. آنها را نداریم. ما وقتی از تنگنا صحبت می کنیم، تنها تنگنای آدم فیزیکی نیست. تنگنای آدم فیزیکی به اضافه تمام لوازمی که برای زندگی شرافتمندانه و انسانی یک نفر لازم است مطرح می شود. آنها را نداریم. آنها را اگر بخواهیم در داخل کشور تامین کنیم، برای اجرای برنامه های دیگر کم می آوریم. درنتیجه باید بیشتر وارد بکنیم. و آن وقت آن جا با ظرفیت بنادر برخورد می کنیم، که ظرفیت بنادر ما فعلا ظرفیت معینی را دارد و از آن بیشتر نمی تواند جنس قبول بکند. توسعه بنادر هم وقت می خواهد. هرجا برویم یک محدودیتی است. کمبود برق، کمبود وسائل حمل و نقل زمینی و غیره وجود دارد. ولی فرمانده نیروی مربوطه اصلا حاضر نبود این استدلال را حتی گوش کند. تیمسار اویسی،(93) فرمانده نیروی زمینی هم قاطعا اظهار داشت که نیروی زمینی بدون هیچ مسئله ای می تواند و باید برنامه های ساختمانی خود را درسراسر مملکت اجرا نماید. او هم گوشش حاضر به شنیدن استدلالات ما نبود.

مواضع وزارت دارائی از یک طرف وبانک مرکزی ازطرف دیگردراین مورد چطور بود؟

وزارت دارائی موقعی که تبدیل به وزارت اقتصاد و دارائی شد، تقریباً دراین دخالت زیادی نمی کرد. نظرات و مسائل خود را سعی می کرد مستقیماً با شاهنشاه مطرح کند.

از زمانی که هوشنگ انصاری وزیر بود؟

بله ما درجلسات شورای اقتصاد و هیئت وزیران خیلی کمتر اظهار نظر صریح و قاطع ازطرف وزیر اقتصاد و دارائی می شنیدیم. تلاش و بحث و دفاع کننده از سیاست های صحیح اقتصادی سازمان برنامه و بودجه و بانک مرکزی بودند. سازمان برنامه و بودجه دربعضی ازموارد با وزیرکشاورزی، منصور روحانی، و وزیر صنایع، فرخ نجم آبادی،(94) همراه بود. ولیکن در مجموع، تلاش اصلی با سازمان برنامه و بودجه و بانک مرکزی بود.

در این زمان کی رئیس بانک مرکزی بود که با شما. . .؟

حسنعلی مهران(95) بود.

درنهایت، این مطالبی که شما می فرمائید، ما را به این نتیجه می رساند که بسیاری از این موارد می بایستی که با شخص اعلیحضرت هم مطرح بشود. شما این ارتباط را داشتید با شاه؟

بله. من تقریبا هفته ای یکبار شرفیاب می شدم و تمام مسائل را حضور اعلیحضرت عرض می کردم و با کمال صراحت هم عرض می کردم. گاه این صراحت ایجاد ناراحتی هم می کرد. اعلیحضرت از بعضی از اظهارنظرها، به خصوص اگرخیلی صریح بود، خوششان نمی آمد. ولی من وظیفه خودم می دانستم که آن چه که می دانستم و حس می کردم، که به علت اهمیت آن لازم است به عرض اعلیحضرت برسد، به عرضشان برسانم، ولو این که با بعضی دیدگاه ها و نظرات شاهنشاه تطبیق نمی کرد.

چند مورد را می توانید مثال بیاورید؟ از این جهت که با نظرشان تطبیق نمی کرد، یا این که تطبیق می کرد؟

یک مورد همان موردی است که قبلا ذکر کردم راجع به فاضلاب شهرها، تاسیسات شهری. در دوره ای که ایران یک پیشرفت اقتصادی درخشان داشت، شهری مثل رشت فاقد فاضلاب بود و آب رسانی اش خیلی ناقص بود و تاسیسات شهریش طوری بود که ایجاد ناراحتی های زیادی برای مردم می کرد. یک بار به من فرمودند که من ده سال فرصت دارم که طرح های بزرگ و برنامه های بزرگ را عملی بکنم و بعد از این که این چند طرح بزرگی که در نظر داریم انجام شد، آن وقت به تمام این دردها و کمبودها خواهیم رسید.

منظور چند طرح بود؟

بله هفت، هشت تائی که ذکر کردم. طرح های بزرگ بودند فرمودند این طرح های بزرگ را باید به نتیجه برسانم، آن وقت تمام مسائلی که از نظر تاسیسات شهری و از نظر تاسیسات آموزشی و بهداشتی لازم است در دهات و شهرها به وجود آید را عملی خواهم کرد.

یعنی اولویت ایشان با این طرحهای بزرگ بود؟

بله، با طرح های بزرگ مثل نیروی برق اتمی بود. ایجاد پایگاه های دریائی نیروی دریائی در چاه بهار و بندر عباس و برقی کردن (electrification) راه آهن بود. توسعه ذوب آهن و طرح های بزرگ گاز و پتروشیمی بود، مثل خط لوله دوم گازرسانی به شوروی و اروپا و طرح پتروشیمی بندر شاهپور. ایجاد شاهراه (highway) خرمشهر- تهران هم جزو طرح های بزرگ بود.

هیچ وقت اعلیحضرت برای شما، شخص شما توضیح نسبتا جامعی داد که برداشتش از آینده ایران چه هست، چرا روی این نوع بخش ها تاکید می کنند، روی بقیه تاکید نمی کنند؟

خوب، اولا می دانید هر رهبری یا رهبری گروهی، راجع به آینده مملکت، آینده بلند مدت، یک تصویری دارند، یک هدف هائی دارند که خیلی قابل توضیح و توجیه نیست، و نمی شود درست فهمید و تشخیص داد در مغز یک نفر یا در مغز چند نفری که دارند یک جامعه ای را اداره می کنند چه می گذرد، چه می خواهند و چه هدف روشن و دقیق و مشخصی دارند. ولی این دید کلی را همه دارند. رهبران و رؤسای کشورها این دید کلی را همیشه دارند. این در بیاناتشان و در توضیحاتشان دیده می شود. در هرصورت این چیزهای کلی به صورت مشخص و به صورت روشن و دقیقی روی کاغذ نمی آید، اما جهتی است که در مسیر آن تصمیم ها و سیاست های دولتی را هدایت می کنند. طبعا با کسانی که در سطح پائین تری مسئولیت های تصمیم گیری و برنامه ریزی وغیره را دارند، صحبت هائی پیش می آید. مثلا من که مسئولیت برنامه ریزی راداشتم به طورمشخص نظر خود را عرض می کردم و یا نظرات و توصیه همکارانم درسازمان برنامه و بودجه را به عرض می رساندم. ایشان سعی می کردند بفهمانند که این برداشت صحیح نیست چون ایشان فکر دیگری داشتند. این قبیل مسائل پیش می آمد که احساس می شد که دقیقاً ما روی یک موج رادیوئی صحبت نمی کنیم، یعنی روی یک موج نیستیم. ولیکن کم و بیش، من حس می کردم که درچه جهتی ایشان انتظار دارند که ما کارها را هدایت کنیم. این طور مسائل پیش می آمد و سعی هم می شد که حداکثر تلاش بشود که طبق نظر ایشان عمل بشود. مثلا یک آینده نگری سازمان برنامه و بودجه برای یک دوره ده ساله کرد که درآن استراتژی و جهت برنامه ریزی برنامه ششم روشن شود. درآن آینده نگری ما صحبت از این کرده بودیم که اعلیحضرت باید یک نقش رهبری داشته باشند که جامعه ایرانی را به طرف آینده بهتر، توسعه اقتصادی و پیشرفت اقتصادی بهتری، هدایت بفرمایند. ایشان به من فرمودند چرا عنوان فرمانده را نگذاشتید. من به عرضشان رساندم که من فکر می کنم که این جامعه ایرانی احتیاج به یک رهبری دارد که آن را به سوی پیشرفت و بهزیستی و آینده بهتر هدایت کند. و اعلیحضرت به عنوان یک رهبر بهتر می توانند چنین نقشی را ایفا فرمایند تا این که به صورت فرمانده. چون کلمه فرمانده فوراً مسائل انضباط نظامی را مجسم می کند، که با دید اقتصادی و اجتماعی زیاد تطبیق ندارد. آن روز ایشان سکوت فرمودند. بعدا آقای هویدا به من گفتند که اعلیحضرت از این که شما قبول نکردید که اعلیحضرت نقش فرماندهی را داشته باشند خوششان نیامد. پس مسئله برداشت مطرح بود. من برداشتم یک برداشت عادی بود که هرکسی قدری منطقی فکر می کرد، چنین قضاوتی می داشت. ولی ایشان یک شکل دیگری را می دیدند. این نشانه این است که ایشان دید خیلی مشخصی نزد خودشان داشتند که این مفهوم را من نگرفته بودم. پس در واقع ایشان در فکر خودشان یک نوع برنامه ریزی، یک نوع هدف گیری نوع دیگری داشتند تا آن طوری که من فکر می کردم. من اطمینان دارم سایر وزراء و سایر کسانی که با اعلیحضرت کار می کردند هم کم و بیش با چنین مشکلی مواجه بودند. از جمله خود هویدا یک نظراتی می داد که با دیدی که اعلیحضرت داشتند تطبیق نمی کرد. درنتیجه یک اصطکاکی پیش می آمد. همین طورکه درمورد من چندین بار این اصطکاک پیش آمد. یکی این بود که ذکر کردم. یکدفعه دیگرهم درجلسه شورای اقتصاد بود که موضوع بالا رفتن صد درصد قیمت آهن مطرح شد. علی رضائی،(96) که واردکننده ورقه (Plate)آهن بود و بعدا آن را تبدیل می کرد به قطعاتی که برای مصرف در داخل مملکت مورد نیاز بود، ولی قیمتش را دوبرابر کرده بود. بعداً که قیمت دربازار جهانی افتاده بود، علی رضائی قیمت های خودش را برای داخل مملکت پائین نیاورده بود. درنتیجه با ورقه های ارزان تر آهنی ساخته بود که با قیمت بالاتر و گرانتری به مردم درداخل مملکت فروخته شده بود و در این جریان چندین میلیون تومان منافع حاصل علی رضائی و توزیع کنندگان آهن و فروشندگان آهن شده بود. بعدا این مطلب به عرض اعلیحضرت رسیده بود. اعلیحضرت خیلی ناراحت شده بودند و گفتند رسیدگی بکنید ببینید که چطور شده که این امور به این ترتیب عمل می شود. این موضوع درشورای اقتصاد مطرح شد. اعلیحضرت سوال فرمودند چطور شد قیمت آهن را دوبرابرکردید؟ همه وزراء سکوت کردند. درحالی که اصل قضیه این طور بود که علی رضائی، وقتی دیده بود قیمت ورقه های آهن در بازار بین المللی بالا رفته به جمشید آموزگار، که وزیر مشاور و دبیرکل حزب رستاخیز بود، توضیح داده بود که یک چنین وضعی دربازار جهانی پیش آمده و من بایستی بتوانم به کار خودم ادامه بدهم و صنعت خود را نجات دهم. آموزگار با معینیان صحبت کرده بود و معینیان که رئیس دفترمخصوص بود آن را فرستاده بود نزد هوشنگ انصاری که وزیر اقتصاد و دارائی بود. هوشنگ انصاری هم این گزارش را فرستاده بود به نجم آبادی که وزیرصنایع و معادن بود. وزارت صنایع هم نظر داده بود که چون قیمت ورقه آهن دربازار بین المللی بالا رفته، اگر کارخانه آهن اهواز بخواهد بدون ضرر کار بکند، بایستی قیمتشان را بالا ببرند. آنها هم قیمتشان را بالا برده بودند و به دفتر مخصوص گزارش شده بود و اعلیحضرت هم تائید فرموده بودند. بعدا وقتی که قیمت دربازار جهانی افتاده بود، علی رضائی قیمتش را پائین نیاورده بود، درآن جلسه اعلیحضرت از وزیر اقتصاد سوال فرمودند که شما چه می گوئید؟ ایشان هم گفته بود که . . .

یعنی وزیر اقتصاد هوشنگ انصاری؟

بله، هوشنگ انصاری گفت بله، یک همچین نفع بادآورده ای نصیب علی رضائی و توزیع کنندگان و فروشندگان آهن شده است، ولیکن ما نمی توانیم الان پولش را ازایشان اخذ کنیم، مگر این که به عنوان درآمدحاصله به آن مالیات ببندیم و به صورت مالیات وصول کنیم، که حرفش هم منطقی بود. از این جواب هوشنگ انصاری اعلیحضرت ناراحت شدند و سوال فرمودند چطور نمی شود این پول را پس گرفت. روکردند به اعضای شورای اقتصاد، گفتند اصلا چطور شد که این قیمت بالا رفت ؟ چون همه سکوت کردند من توضیح دادم که یک چنین گزارشی آمد به دفترمخصوص و اعلیحضرت آن را تائید فرمودید. البته از ادای جزئیات احتراز کردم که بگویم که این رفته نزد آموزگار، رفته نزد معینیان، رفته نزد انصاری، رفته نزد نجم آبادی و درنتیجه قیمت بالا رفته و جریان به این صورت بوده است. برای اختصار درکلام فقط گفتم که یک چنین شکایتی علی رضائی حضورتان کرده بود و اعلیحضرت هم تصویب فرمودید که قیمت بالا برود. این را که من گفتم اعلیحضرت ناراحت شدند و اول فرمودند که از کی تا حالا درمملکت مقام غیرمسئول، مسئول شده و از جا بلند شدند و از جلسه بیرون رفتند. به دنبالش آقای هویدا رفت به اطاقی که اعلیحضرت رفته بودند. و بعد هم هوشنگ انصاری را خواستند. و ما بساطمان را جمع کردیم و رفتیم منزل. فردایش آقای هویدا به من تلفن کرد که بیا نهار را باهم بخوریم. آن روز رفتم به نخست وزیری. آقای هویدا گفتند که اعلیحضرت از این حرفی که شما زدید خیلی ناراحت شدند و گفتند که در سازمان برنامه یک عده کمونیست جمع شده اند و هرکاری که در مملکت غلط صورت می گیرد و هرکار بدی که می شود این را تقصیر من می اندازند. من از این وضع خیلی ناراضی هستم. هویدا گفت من سعی کردم که راجع به تو صحبت کنم، بگویم مجیدی یک چنین نظری نداشت. ولی به گفته او خود اعلیحضرت فرمودند که من می دانم مجیدی بدون غرض این مطلب را گفت. ولی خبردارم که در سازمان برنامه کمونیست ها این کارها را می کنند و این حرف ها را می زنند. به هرصورت این را می خواهم بگویم. یک مطلبی را که آمده بود حضور ایشان و با آن موافقت کرده بودند، وقتی که نادرست از آب درآمده بود و اثر بدی داده بود، حاضر نبودند که قبول کنند که این کار اشتباه را خودشان کرده بودند. و این نشان می دهد که ایشان از مقام خودشان به شکل دیگری به مسائل نگاه می کردند تا بنده که آن جا نشسته بودم و می خواستم همه چیز منزه و مرتب و طبق اصول انجام شود. پس این طور نتیجه می گیرم که نحوه دید اعلیحضرت نسبت به وظایف خودشان و نحوه اداره امور مملکت کاملاً فرق داشت با آن چه بنده، براساس اصولی که به آن اعتقاد داشتم، می دیدم.

من درست مساله ای را که در این روش است نمی فهمم، به جز این که چرا جمشید آموزگار به جای این که مساله را به وزیر مربوط ارجاع کند، به دفتر معینیان فرستاد؟ آموزگار دراین زمان دبیرکل حزب رستاخیز بود؟

وزیر مشاور بود و دبیرکل حزب رستاخیز. منتهی چون علی رضائی دوستش بود او رفته بود نزد آموزگار. آن هم فرستاده بود نزد معینیان و او هم فرستاده بود برای وزیراقتصادو دارائی و هم برای تصمیم گیری وزیرصنایع. بعداً هم نتیجه را معینیان به عرض اعلیحضرت رسانده بود. اما علت این که من دخالت و در شورای اقتصاد صحبت کردم این بود که علی رضائی پهلوی من هم آمده بود. همان موقعی که پهلوی آموزگار رفت پهلوی من هم آمد. گفت من یک چنین وضعی دارم. گفتم به من مربوط نیست، من وزیر برنامه هستم، این از کارهای اجرائی است و به من ارتباطی ندارد. من خودم را به این کار آشنا نکردم. ولی موقعی که اعلیحضرت از من سوال فرمودند پس چطور شد؟ کی این گزارش را تهیه کرد؟ داستان چیست؟ همه سکوت کردند. اعلیحضرت رو به معینیان که رئیس دفتر بود کردند. معینیان سرش را پائین انداخت و جواب نداد. من دیدم اعلیحضرت سوال می کنند که چطور شد که چنین چیزی اتفاق افتاد، من به عنوان دبیر شورای اقتصاد، گفتم قربان، خلاصه خواستم بکنم، که داستان این است که یک گزارشی آمد حضورتان و اعلیحضرت تائید فرمودند، یعنی خلاصه کردم. نگفتم جریان چه بود. اعلیحضرت این طور برداشت کردند که من ایشان را مسئول کارمی دانم. می خواهم بگویم که برداشت ها، برداشت های متفاوتی بود. من به عنوان یک کسی که مسئولیت معینی دارد برای یک مسئله ای که مطرح می شود، طبق نظم این کار را انجام دادم. اما اعلیحضرت برداشتشان یک طور دیگری بود. کسی که می آید می گوید که اعلیحضرت توی این کار دخالت دارند پس معلوم می شود اعلیحضرت را مسئول می داند، پس می خواهد ایشان را مقصر جلوه دهد. می خواهم بگویم چنین زمینه های عدم تفاهمی وجود داشت. به علت این که روابط خیلی روشن نبود که چطور باید باشد و به دنبال . . .

یعنی از یک طرف همینطور که خود اعلیحضرت می گفت شاه یک مقام غیرمسئول است ولی ازطرف دیگر درواقع تمام تصمیمات اساسی براساس تصمیم و مشارکت . . . .؟

ولی این را نبایستی برملا می کردیم. این را می بایستی قبول می داشتیم و درباره اش زیادحرف و سخن نمی داشتیم. البته این قرارrules of the game را بعضی وقت ها انسان نمی توانست درست رعایت بکند. سعی می کردیم که رعایت کنیم، ولی بعضی وقت ها از دست ما خارج می شد. چون درآن موقع حساس انسان نمی دانست چه جواب بدهد و چکار بکند. ساکت بنشیند مثل سایرین، یا اینکه وضع را روشن بکند. من چون دبیرشورا بودم و بعدا بایستی تصمیمات شورای اقتصاد را ابلاغ می کردم، ناچار بودم که موضوع را باز کنم که در باره آن تصمیم گیری بشود، یا اظهار نظر روشنی بشود. درنتیجه فکر می کنم کارم را آن روزدرست انجام دادم. گفتم داستان این است و ماجرا از چه قرار بوده است. حالاممکن است اگر خیلی روشن تر می گفتم، بهترعکس العمل نشان می دادند. ولیکن چون خیلی رُک و خلاصه (rough) گفتم، ایشان حمل براین کردند که قصد من این بود که بگویم که ایشان مسئول هستند. به دنبال این داستان، درجلسه بعدی که ما هیئت وزیران داشتیم، دیدیم که جلوی همه وزراء یک متن قانون اساسی است و متمم قانون اساسی، و اصلاحات آن جلوی یک یک وزیران یا روی میز هیئت دولت گذاشته شده است. هویدا جلسه را شروع کردوگفت اعلیحضرت فرمودند که وزراء این را بخوانند و بدانند که قانون اساسی چه می گوید و وظایف دولت چیست، وضع تفکیک قوای سه گانه چطور است، و نقش پادشاه چیست. در واقع درسی بود که به ما دادند.

این مطلبی را که اعلیحضرت گفتند که درسازمان برنامه یک عده کمونیست هستند، شما این را چگونه تعبیر کردید؟

البته ما درسازمان برنامه کسانی داشتیم که مرتب از طرف دستگاه امنیتی به ما می گفتند اینها پست حساس نمی توانند داشته باشند و فشار می آوردند که آنها را یا از کارشان برداریم و کار حساس به آنان ندهیم و یا از سازمان برنامه به کلی اخراجشان کنیم. خوب این را تا یک حدی ناچار بودیم رعایت بکنیم. برای این که از نخست وزیری به ما صریحا ابلاغ می شد. ولی بعضی از این موارد را سعی می کردیم به یک طریقی یک کلاه شرعی پیدا کنیم که این کار نشود. چون آن شخصی که مورد نظر بود کسی بود، از نظر وظایف و کاری که در سازمان برنامه داشت، خیلی مفید بود و لازم بود همکاری او را داشته باشیم. ولی بعضی موارد هم ناچار می شدیم که تسلیم بشویم. ولی به هرصورت این گرفتاری درسازمان برنامه وجود داشت، چون کسانی که ما می گرفتیم افرادی بودند که از نظر تخصصی و دانش فنی و تحصیلاتی که کرده بودند افراد با ارزشی بودند. طبعاً مثل همه روشنفکران حرف هائی می زدند یا اظهار نظرهائی می کردند که صد درصد مطابق میل دستگاه نبود. بعضی ها، بعد از انقلاب خودشان را نشان دادند و فهمیدیم که دستگاه امنیتی حق داشت. مثلا آقای معین فر که خیلی مذهبی و مومن بود بلافاصله در کابینه بعد از انقلاب وزیر و رئیس سازمان برنامه شد و بعدش هم شد وزیر نفت. این نشان داد که درهمان موقع هم درسازمان برنامه با گروه بازرگان کار می کرده و با دستگاه خمینی تماس مستقیم داشته است. از این قبیل موارد هم بود، چه کمونیست ها یا توده ای های سابق که آن جا بودند، چه آنهائی که با دستجات مذهبی و آخوندها کار می کردند. ولی یک عده ای هم بودند که به خاطرتمایلات عقیدتی و یا به خاطر آمال ها و ایده آل هایشان رادیکال بودند، چپ رو بودند. اگر آدم با ارزشی بودند من شخصاً سعی می کردم حفظ شان کنم به بهای این که در بعضی موارد شدیداً با دستگاه امنیتی برخورد پیدا کردم.

همکاران سازمان برنامه در برنامه پنجم

درمدتی که شما رئیس سازمان برنامه بودید افرادی که با شما کار می کردند کی ها بودند؟ در خود سازمان برنامه، کسانی که عملاً مشارکت مستقیم و مؤثر داشتند در فرایند برنامه ریزی؟

درسازمان برنامه من سعی می کردم که به همکارانم، به خصوص همکاران نزدیکم، حداکثر آزادی عمل را بدهم و حداکثر حمایت را هم از ایشان بکنم. به طوری که هرکدام در قسمت های خودشان بتوانند موثر باشند و به طور قاطع کارکنند. چون حجم کارخیلی زیاد و مسئولیت ها خیلی وسیع بود. سازمان برنامه در تمام مجامع عمومی موسسات تابعه، شرکت های تابعه دولت و شوراهای عالی سازمان های انتفاعی عضویت داشت. رئیس سازمان برنامه عضو هیئت امناء دانشگاه ها نبز بود. لذا وقت زیادی درجلسات خارج از سازمان برنامه و بودجه گرفته می شد. برای این که در سازمان برنامه و بودجه کارها درست پیش رود، هم خودم میل داشتم و هم ناچار بودم تفویض اختیار زیادی به همکارانم بکنم. لذا معاونین من که تعدادشان هفت تا بود، عبارت بودند از: معاونین : (برنامه ریزی ، بودجه، طرح ها، فنی، انفورماتیک، امور استان ها، مالی و اداری به اضافه رئیس مرکز آمار ایران که سمت معاون سازمان برنامه را داشت) معاون برنامه ریزی، الکساندرکنستانتن مژلومیان؛ معاون بودجه، مهدس صفویان؛ معاون طرح ها، شاپور راسخ؛ معاون فنی، پرویزحکمت؛ معاون کارهای استانی، محمد باقرنمازی؛ معاون امورمالی و اداری، عبدالله شاه امیری و بعداً نصرتی؛ معاون انفورماتیک، خسرو بهروز و بعدا فیروز وکیل. هفت معاون در داخل خودسازمان برنامه داشتم وفیروز توفیق که با سمت معاون سازمان برنامه رئیس مرکز آمار ایران بود. و چند مسئول دیگر هم بودند که سمت معاون نداشتند ولی مستقیم با من کار می کردند. یکی برنامه ریزی شهر تهران بود و یکی دو مدیر دیگر هم بودند که مستقیم با من کار می کردند. به هرصورت با تعداد زیادی به ناچار می بایستی کار مستقیم می کردم. لذا به آنان اختیار کامل داده بودم که هرکدام قسمت خودشان را با اختیار کامل درچهارچوب سیاست ها و خط مشی متخذه اداره کنند. هر هفته یک جلسه عمومی داشتیم که تمام مسائل مان را با هم هماهنگ می کردیم. لذا من تقریباً نصف وقتم را در داخل سازمان برنامه می گذراندم و نصف دیگر را درخارج از سازمان برنامه، درنخست وزیری، در شوراها و مجامع عمومی مختلف و در مجالس شورای ملی و سنا. لذا اداره کارها به این صورت انجام می شد و درمجموع می توانم بگویم که طی چهارسال و نیمی که من درسازمان برنامه و بودجه بودم، این سازمان به صورت یک سازمان قدرتمند و در عین حال هماهنگ کننده امور ومفید برای دولت درآمده بود.

معاونانتان را شما منصوب کردید، یا این که بعضی از آنها در دوران قبل هم معاون بودند؟

ازموقعی که دردی ماه 1352 به سازمان برنامه رفتم، این سازمان یک قائم مقام داشت که غلامرضا مقدم بود. مسئول اموربودجه علی هزاره بود که عنوان معاون نخست وزیر و رئیس دفتر مرکزی بودجه را داشت، داریوش اسکوئی معاون برنامه ریزی، رادپی معاون فنی، عبدالرسول بختیار معاون روابط خارجی بود که استقراض و کمک های به خارج در حیطه مسئولیت او بود. شاپور راسخ معاون طرح ها، علی دفتریان معاون اداری، جمشید اشرفی هم رئیس مرکز آمار ایران بود. آنهائی را که من منصوب کردم تنها کسی که قبل از این که به سازمان برنامه بروم معاون بود شاپور راسخ بود. بقیه یا خود رفتند یا من کسان دیگری را به جای آنها منصوب نمودم و چون با عنوان وزیر، رئیس سازمان برنامه و بودجه بودم، معاونین خود را مانند معاونین وزراء به اعلیحضرت معرفی می کردم و برایشان فرمان صادر می شد.

نظر اینها راجع به برنامه های عمومی مملکت چطور بود؟ آیا فکر می کردند در مسیر درست پیش می رود؟ آیا آنها نگرانی هائی راجع به این که دیسیپلین برنامه آن طوری که باید و شاید رعایت نمی شود داشتند؟ فضا و جوّی که در داخل سازمان برنامه در این زمان بود، در ارتباط با شرایط مملکت، در ارتباط با تحولاتی که در ایران درآن زمان انجام می گرفت، چطور بود؟ در ارتباط با کار خودشان؟

معاونین ؟

علی الاصول می گویم. معاونین بخشی از آن هستند. ولی به طورکلی می خواهم بپرسم فضای داخل سازمان برنامه چطور بود؟

فضای داخل سازمان برنامه فضای خیلی خوبی بود. یعنی اعتماد به نفسی که درسازمان برنامه بود، به خصوص درسطح مدیران ومسئولین و کارشناسان واقعا قابل تحسین بود. برای این که همه کار خودشان را خیلی با اعتقاد و با شجاعت انجام می دادند. به عنوان مثال، یک روزی هدایتی(97) که وزیر مشاور بود به من تلفن کرد و گفت که راجع به تغییر تقویم هجری شمسی به تقویم شاهنشاهی، سازمان برنامه مطالعه بکند و نظر خودش را درکمیسیونی که درنخست وزیری تشکیل می شود بدهد. من از همکاران درسازمان برنامه خواهش کردم که یک چنین بررسی راجع به این موضوع بکنند و نظر بدهند که از نظر سازمان برنامه آیا درست است که سال تقویم هجری شمسی به تقویم شاهنشاهی تبدیل شود.

یعنی شما شورائی برای این کار تشکیل دادید؟ یا این که موضوع رابه یکی از معاونین تان ارجاع کردید؟

به مدیریت فرهنگ و جهانگردی، مدیریتی که مسئولیت کارهای فرهنگی و هنری را داشت و با وزارت فرهنگ و هنر و با دستگاه های فرهنگی کار می کرد، ارجاع کردم. این مدیریت شاهرخ مسکوب(98) را برای این کار معرفی کرد. من از شاهرخ مسکوب خواهش کردم که این کار را انجام بدهد. وقتی گزارشش را آورد به من داد، ملاحظه کردم که گزارشی است که کاملا یک چنین فکری را رد می کرد. ولی گزارش را برای نخست وزیری فرستادم. تا این که یک روزی تلفن کردند و گفتند که جلسه ای تشکیل می شود و شما باید دراین جلسه شرکت کنید. اتفاقا چون آن روز درآن جلسه نمی توانستم شرکت بکنم، جلسه دیگری و کار دیگری داشتم، گفتم من شاهرخ مسکوب را می فرستم، به عنوان نماینده سازمان برنامه و نظرات ما را ایشان درآن جا بیان خواهد کرد. شاهرخ مسکوب با یک نفر دیگر که فکر می کنم مهدی امین صالحی، مدیر مربوطه، بود به آن جلسه رفتند. البته قبل از این که به آن جلسه بروند، شاهرخ مسکوب مرا دیده بود و گزارشی را که تهیه کرده بود به من داده بود که بخوانم. من هم خوانده بودم و می دانستم که گزارش مخالف است. روزی که قرار بود بروند درآن جلسه از نظرات سازمان برنامه و بودجه دفاع کنند، نزد من آمد و گفت آقای مجیدی من دارم می روم به آن جلسه. ولیکن جلسه ای است که جمشید آموزگار است، هادی هدایتی و یکی دو تا وزیر و یا صاحب مقامات دیگری هم شرکت دارند، آیا صحیح است که من بروم آن جا مخالفت بکنم؟ گفتم تا آن جائی که من می توانم بگویم این است که از ما یک نظری خواسته اند و ما یک دستگاه برنامه ریزی هستیم من هم وزیر آن. این طور فکر می کنیم و نظر مشورتی که از ما خواسته اند اینست. شما می توانید آن جا بروید و نظرتان را صریحاً بگوئید. ایشان رفتند در آن جلسه و همین طور که عرض کردم چند تا از وزراء بودند و مسئولین و غیره. آن جا نظر سازمان برنامه را خیلی صریح به اطلاع آنها رساندند. بعد هدایتی وزیرمشاور به من تلفن کرد که شما این چه گزارشی است که به ما داده اید. نظر شما که مخالف است. گفتم مگر شما از من نظر موافق خواسته بودید؟ شما از سازمان برنامه نظر خواستید و نظر ما این است. گفت آخر مگر نمی دانید که این طرح قبلا به تصویب شاهنشاه رسیده. گفتم اگر به تصویب شاهنشاه قبلا رسیده چرا جلسه مشورتی تشکیل می دهید، چرا نظر می خواهید. اگر قبلا تصمیم گرفته شده چرا شما از ما نظر خواسته اید؟ نظر ما این است که این کار، کارصحیحی نیست. ایشان خیلی ناراحت شد وگوشی را گذاشت. بعدا هم شاهرخ مسکوب آمد گزارش جلسه را داد که هرکسی درجلسه چه گفت، دیگران چه گفتند، و ما هم نظر مخالف دادیم، ولیکن این تغییر تصویب شد و عملاً هم اجرا خواهد شد. این یک نمونه ای است از روحیه ای که درسازمان برنامه وجود داشت وعکس العملی که درخارج نسبت به آن ابراز می شد. همین جریانات بود که به عرض اعلیحضرت رسانده بودند در سازمان برنامه همه کمونیست و مخالف شاهنشاه هستند. درحالی که این طور نبود. مسئله این بود که ما یک بررسی از نظر فرهنگی، تاریخی، و ملی کردیم، و به این نتیجه رسیدیم که تغییردادن تقویم هجری شمسی ایجاد گرفتاری های زیادی، چه از نظر تاریخی چه از نظر عملی می کند، تمام آثاری که تاریخ ایران درآن هست و وقایعی که درآنها منعکس است، برای مردم و به خصوص جوانان ایجاد مسئله ومشکل (problem) می کند. در هرصورت هم از نظر آموزشی و هم از نظر فرهنگی و تاریخی و ملی و هم از نظر مذهبی، موضوع بررسی شده بود و گزارش داده شده بود. گزارش مخالف با تغییر بود، ولیکن عملا تصمیم در باره آن گرفته شده بود و به آن عمل گردید.

دراین مدت که شما در مرکز سیاست گزاری به معنای تخصیص منابع بودید، استنباط شما نسبت به واکنش شاه به مواضعی که می گرفتید در زمینه های مختلف، بویژه زمانی که این مواضع مخالف نظر او بود، آیا این بود که ایشان این را عملی برعلیه خودش می دید؟ یا این را یک موضعی می دید که یک کسی که ممکن است نظرش متفاوت باشد، یا نظرش حتی اشتباه باشد، در جهت خدمت گذاری مطرح می کند؟

من فکر می کنم اعلیحضرت فقید آن چنان اشخاص را خوب می شناختند، و روحیه حاکم برمردم را می دانستند که نمی شود گفت بی اطلاع فلان حرف را زدند، یا بدون اطلاع از واقعیت فلان تصمیم را گرفتند. ایشان خیلی وارد بودند. الان به خصوص بعد از گذشت 17 سال از انقلاب به عقب که نگاه می کنم می بینم خیلی چیزها را ایشان دقیق تر از من می دیدند. با وجود این که من با مردم بیشتر تماس داشتم و بیشتر درمتن کار بودم، ایشان قضاوتشان و دیدشان نسبت به خیلی مسائل دقیق تر و صحیح تر بود. مسئله این بود که به نظر من ایشان یک عدم اعتمادی نسبت به رجالی که با ایشان کار می کردند داشتند، که شاید ریشه تاریخی داشت، و ریشه های این بی اعتمادی در وقایع دهه های قبل نهفته بود. لذا به سخنان و نظرات و پیشنهادات همکاران نزدیکشان خیلی با دید شک و تردید نگاه می کردند و بعضی وقت ها هم با ظن قوی. یعنی نمی خواستند که کسی در زمینه ای یا در قسمتی از کارها، آن چنان قدرت پیدا کند که بتواند خود تصمیمات لازم را بگیرد و به اجرا گذارد و عملی بکند. به این جهت بود که سعی می کردند به هرکسی بفهمانند که اختیار و قدرتش یک حدی (limit) دارد و باید در یک حدی باشد و از آن نبایستی تجاوز بکند. این یک وجهه برداشت ایشان بود. دوم این که، به خصوص در سال های آخر، این عجله را داشتند که یک کارهائی هرچه زودتر صورت بگیرد. الان من این شتاب را حمل براین می کنم که آن کسالت و ناخوشی بود که این ندا را به ایشان می داد که عمر خیلی بلندی در پیش ندارند. این دو تا مسئله، یکی عجله در به ثمر رساندن آن نقشه هائی که درفکر داشتند، دوم عدم اعتماد به همکاران نزدیکشان، موجب می شد که یک عکس العملی های ناخوشایندی نشان می دادند. عکس العمل های منفی و متضاد در مورد مسائل و کارها که برای کسانی که انتظار داشتند جواب منطقی بگیرند غیرمنطقی جلوه می کرد.

درکار برنامه ریزی، برخی ارتباطات منطقی ساختاری و سازمانی وجود داشت مانند رابطه شما با نخست وزیر، رابطه شما با شاه، رابطه با سایر وزراء، و برخی از سازمان های دیگری که مربوط به دولت بودند، و اینها یک ادعاهائی داشتند نسبت به برنامه ها و نسبت به کارهای مختلف. خارج از اینها، شما آیا در معرض فشارهای دیگری هم بودید، به خصوص از بخش خصوصی، از دیگر کسان، ازدربار گرفته تا پائین، عواملی که می توانستند تاثیر بگذارند بر روند کار به طور کلی و تخصیص منابع بالاخص.

نزدیکان اعلیحضرت، یعنی، خواهر ایشان، یا درموارد معدودی بعضی از برادران ایشان، مطالبی را مطرح می کردند و توصیه هائی می کردند ولی اعمال فشار نمی شد. علیاحضرت شهبانو هیچ وقت راجع به مسئله ای فشاری نیاوردند. مادرشان ممکن بود بعضی توصیه ها از راه کمک و انسانیت می کردند، ولیکن هیچ وقت درحدی که بشود فشار تلقی شود نبود. یعنی خیلی راحت یک توصیه ای را می شد قبول کرد یا نکرد. برادرانشان هم همین طور. یعنی حداقل من در مورد خودم می گویم که در هیچ موردی تحت فشار هیچ کدام از برادرها قرار نگرفتم. تنها مواردی که می توانم بگویم تا حدی ابراز علاقه شدید یا اعمال فشار می شد، و آن هم درمورد امور مربوط به سازمان های خیریه بود و انجام ندادنش هم امکان پذیر بود، درمورد والاحضرت شمس و والاحضرت اشرف بود. به خصوس والاجضرت اشرف علاقه داشتند بعضی کارها انجام شود و سازمان برنامه با بعضی اعتبارات موافقت کند یا درمورد بعضی قراردادها مخالفت نکند. من هم موضوع را به عرض اعلیحضرت می رساندم که این کار شدنی نیست وقتی هم که آن خواسته انجام نمی شد، جریان نامناسبی پیش نمی آمد. می توانم بگویم درکار- حداقل این تجربه شخصی من است- به غیر از تصمیماتی که اعلیحضرت می گرفتند و ما موظف به اجرایش بودیم، هیچ فشاری که موجب تصمیم گیری در یک جهت نامطلوبی باشد روی من اعمال نمی شد. امیراسدالله علم وزیر دربار علاقه بسیاری به اجرای بعضی طرح های مربوط به دربار داشت یا طرح هائی که شخص علم به آن علاقه داشت، مانند طرح ساختمان میدان اسب دوانی فرح آباد که به اعتبار قابل توجهی نیاز داشت. برایاعمال فشارجلسه ای ترتیب داد درحضور اعلیحضرت. پس از به عرض رساندن ترتیبات اجرای آن طرح، اعلیحضرت نظر اینجانب را خواستند. من هم صراحتا گفتم در وضع فعلی اجرای این طرح با اعتبارات دولت امکان پذیرنیست. مرحوم علم و اعضای هیئت امنای جمعیت اسب دوانی که حضورداشتند خیلی ناراحت شدند، اعلیحضرت هم بدون هیچ فرمایشی یا دستوری جلسه را ترک فرمودند.

درتمام جوامع، در تمام ممالک، به خصوص جاهائی که تحول و پیشرفت اقتصادی هست و پول زیاد هست، عوامل مختلف فشار می آورند برای این که هرکسی یک منافعی دارد. مسئله ای که بیشتر مورد نظر من است این است که آیا از نقطه نظر سازمانی و از نقطه نظر مدیریت و از نقطه نظر تامین فردی و شغلی شما هیچ وقت این احساس را کردید که اگرمن فلان کار را نکنم، ممکن است که یک چیزی را از دست بدهم، و یا از کار برم دارند، در مواردی که خارج از مسئله رابطه با شاه است؟

شخصا باهیچ موردی برخورد نکردم. یعنی یک چنین احساسی را هیچ وقت نداشتم. همیشه سعی می کردم که آن چه فکر می کنم را صریحا بگویم و آن چه که فکر می کنم درست است انجام بدهم. البته توصیه و فشار، از این قبیل که شما می گوئید، فشاردوستانه، فشار توصیه، فشار گروهی و این حرف ها بود. ولیکن من احساس می کردم که در یک موقعیتی نیستم که درمقابل چنین فشارهائی ضعف نشان بدهم. حالا شاید شانس من این بوده که من اطمینان داشتم از پشتیبانی شخص هویدا، اطمینان داشتم از نظر موافقی که اعلیحضرت نسبت به من داشتند. اطمینان از این که علیاحضرت مرا خوب می شناسند و در جائی که لازم باشد کمک می فرمایند و پشتیبانی می کنند. شاید این اطمینان ها بود که به من این امکان را می داد، این قدرت را می داد که درمقابل فشارها مقاومت بکنم.

مسئله آخری که می خواستم با شما صحبت بکنم مورد برنامه ششم است. برنامه ششم که مبانی اش گذاشته شد. ممکن است فضای برنامه ششم را یک مقداری توضیح بدهید که به چه صورت بوده؟

برای برنامه ششم ما از یک سال و نیم قبل یا دوسال قبل ازتاریخ شروع برنامه ششم که اول سال 1357 بود، یعنی از ابتدای سال 1355، تعدادی جلسات کلی گذاشتیم که فکر و شیوه تهیه و تنظیم برنامه ششم را برای کسانی که در تهیه و اجرای آن سهم مهمی داشتند و وظیفه داشتند توضیح بدهیم. ازبخش خصوصی هم دعوت کردیم. یعنی درامر سیاست گزاری و انشاء سیاست و تعیین هدف های برنامه، لازم دانسته بودیم که بخش خصوصی هم شرکت بکند. لذا جلسات اولیه جلسات خیلی کلی بود. بعد از این جلسات کلی، جلسات بخشی مربوط به فصول مختلف تشکیل شد که با هر وزارتخانه و مسئولین هربخش جلساتی داشتیم که در ابتدا یک ارزشیابی بشودازکاری که در برنامه پنجم انجام شده و پیش بینی لازم بشود برای برنامه ششم. و یک تعداد کمیته ها و جلساتی هم ترتیب داده شد دراستان ها که در هراستانی برنامه ریزی آن استان با نظرمقامات استان و با کمک دفتر برنامه ریزی استان انجام بشود. لذا نقطه های تماس دفاتر برنامه ریزی وزارتخانه و سازمان های تابعه دولت درمرکز بود، و دراستان ها دفاتر برنامه و بودجه هر استان مرکز کار بود و می بایست در هر استانی مطالعات لازم صورت بگیرد. اما برای این که این کارهائی که ما می کنیم درجهت صحیح و درستی باشد، ما دو کار دیگر کردیم. اول یک آینده نگری ده ساله کردیم، که یک دید بلند مدت از وضع مملکت و تحولات آن داشته باشیم که درکادر این آینده نگری ده ساله، برنامه ریزی پنجساله میان مدت صورت بگیرد. لذا موازی با کار این کمیته ها آن مطالعه انجام شد، که یک آینده نگری ده ساله بود. گزارش آن در ابتدای سال1356، یعنی حدود خرداد یا تیرماه1356 به عرض اعلیحضرت رسید. موازی با این کار یک کار دیگر هم انجام شد و آن برنامه آمایش سرزمین بود. برای این که ما بدانیم از نظر وضع مناطق و نواحی مملکت و ایجاد یک نوع توازن و تعادلی در توزیع فعالیت های عمرانی درسطح کشور، و به وجود آوردن محورهای جدید توسعه، به منظورجلوگیری از فشار جمعیت به شهرهای بزرگ، به خصوص تهران، چکار بکنیم که یک مراکز جذب نیروی انسانی و مراکز جذب سرمایه گذاری های جدید درمملکت بوجود بیاید، تلاش و توسعه و پیشرفت اقتصادی به طور عادلانه و مساوی درسطح مملکت توزیع بشود، و مناطق عقب افتاده رو بیایند، و درنتیجه تفاوت وضع شهرهای بزرک با شهرهای کوچک و شهرهای کوچک تر و دهات کم بشود. هدف این بود که یک نوع تعادل و توازنی درسطح مملکت بوجود بیاید. به منظور تهیه برنامه آمایش سرزمین قراردادی که با فرانسوی ها امضاء کردیم، چون فرانسه درکار آمایش سرزمین تجربه چندین دهه داشت، وموفقیت برنامه های اقتصادی و توسعه و پیشرفت اقتصادی فرانسه تا حد زیادی مرهون برنامه آمایش سرزمین بود. لذا به عنوان مدل، ما مدل آمایش سرزمین فرانسه را پسندیدیم و قرارداد با یک شرکت فرانسوی به اسم Set International امضاء کردیم که آمدند و این جنبه توسعه را مطالعه و دومحور توسعه درشرق و غرب ایران از جنوب به شمال را توصیه کردند. گزارششان به نظر من بهترین گزارشی بود که برای برنامه ریزی توسعه فیزیکی کشور می توانست تهیه بشود. این درواقع زمینه کارشد برای این که برنامه ششم بایک وضع جدید و نوینی درجهت توزیع سرمایه گزاری درسطح مملکت و ایجاد کار و گسترش فعالیت ها درنقاط دورافتاده و عقب افتاده، عملی بشود. این دوکار زیربنائی بودکه صورت گرفت، یعنی یک آینده نگری ده ساله و یک برنامه ریزی آمایش سرزمین، تا کمیته هائی که برای تدوین برنامه ریزی بخشی به وجود آمده بود بدانند درچه جهتی باید کار بکنند و با چه دیدی نسبت به آینده فکر کنند.

وقتی به این برنامه ده ساله که راجع به آینده است نگاه می کنیم، و وقتی که به طرح آمایش سرزمین نگاه می کنیم که پایه این برنامه ریزی بود، یعنی، به عبارت دیگر، به ارزش های عمده ای که این برنامه ریزی در برداشت نگاه می کنیم، آینده ایران چگونه به نظر می رسید؟ یعنی تصویر آینده که در قالب این ده سال و در قالب مسائل آمایش سرزمین ترسیم می شد، چه بود؟

تصویر این بود که از نظر گسترش فعالیت های اقتصادی و سرمایه گذاری درسطح مملکت بیشتر سرمایه گذاری ها برود یکی به اطراف محوری که از چاه بهار می رفت به مشهد و سرخس. این برنامه قیافه تمام شرق ایران را عوض می کرد و سرمایه گذاری را به آن مناطق می برد، یعنی در استان هائی که هم فضای بیشتری داشتند و هم عقب افتادگی قابل توجهی نسبت به مناطق پیشرفته و پرفعالیت مرکزی مملکت داشتند. محور دوم محوری بود که از خرمشهر می رفت به رضائیه، یعنی تمام غرب مملکت، که آن نواحی پشت جبال زاگرس بود، مناطقی که درگذشته فرصت های زیادی پیدا نکرده بودندکه توسعه پیدا بکنند. درنتیجه علاوه برمحور مرکزی که شیراز- اصفهان- تهران و تهران- تبریز بود، دو محور جدید توسعه فیزیکی پیدا می کرد، یکی محور چاه بهار- زاهدان – مشهد- سرخس، دیگری محور خرمشهر- مهران- ایلام- کرمانشاه – سنندج- رضائیه. لذا مملکت یک تعادل و توازن خیلی بهتری پیدا می کرد و این تراکمی که در شهرهائی مثل تهران در درجه اول و بعداً اصفهان دیده می شد، متوجه مناطق جدیدتری می شد و درنتیجه از نظر استفاده از منابع آب، احتراز از آلودگی هوا، دادن فضای بیشتر برای مسکن، برای مردم خیلی وضع بهتری پیش می آورد. این از نظر توسعه فیزیکی بود از نظر نحوه کار نقش خیلی برجسته تری بخش خصوصی پیدا می کرد. دولت خودش را آزاد می کرد از رشته هائی که می توانست آنها را به بخش خصوصی واگذار کند. درنتیجه بخش خصوصی اهمیت بیشتری پیدا می کرد و با کسب اهمیت بیشتر، درتصمیم گیری های کلی مشارکت بیشتری پیدا می کرد و با آزادی بیشتری از نظر تصمیم گیری های اقتصادی، طبعا آزادی های بیشتری از نظر تصمیم گیری ها و اتخاذ خط مشی های سیاسی هم پیش می آمد.

یعنی یک برنامه خصوصی سازی (privatization) بدون این که این واژه مصرف شود؟

بدون این که به این نام و به این صورت باشد، عملا سعی دراین بود که به بخش خصوصی وزن بیشتری در اقتصادمملکت داده شود و سهم بخش دولتی مربوط شود به آن بخش هایی که به علت وجود منابع ملی لازم بود در دست دولت باشد. به این جهت به مروربرجسته شدن نقش بخش خصوصی طبعاً آزادی انتخاب در زمینه های سیاسی را هم به دنبال می آورد.

رابطه بین افزایش نقش بخش خصوصی و برنامه های مربوط به آن چه که حالا خیلی مطرح است، یعنی تشویق صادرات درمقابل برنامه جایگزین سازی واردات و غیره، چگونه بود؟ از این جهت که احتمالا به نحوی توسعه بخش خصوصی و درآمدهای ملی نسبتا مستقل از درآمد نفت اینها . . .؟

آن طورکه امروز به مسائل نگاه می شود، و آن طور که امروز به اقتصاد کشورهای درحال رشد و غیره توجه می شود، آن موقع یک چنین دیدی را نداشتیم، صحبت از بیست سال پیش داریم می کنیم. درآن موقع فکرما این بودکه به بخش خصوصی سهم بیشتری بدهیم و به خصوص در تصمیم گیری های بخش خصوصی یک انعطاف بیشتری بوجود بیاوریم که درنتیجه بخش خصوصی بتواند موثرتر در زندگی اقتصادی مملکت وگرداندن چرخ های اقتصادی مملکت مشارکت داشته باشد. ازنظر سیاست جایگزینی واردات، درگذشته دولت سعی می کرد این سیاست را به صورت آمرانه اجرا بکند. درحالی که ما فکر می کردیم که این کار را باید به انتخاب و تصمیم بخش خصوصی گذاشت. دولت می بایست مقررات و ضوابط را تا جائی که ممکن است برای بخش خصوصی روشن کند. که در نتیجه یک نوع ثبات وضع، چه ثبات مقرراتی وقانونی، چه ثبات تصمیم گیری، چه ثبات شرایط سرمایه گذاری اقتصادی بوجود بیاید. به این ترتیب ما فکر می کردیم که بخش خصوصی در درجه اول سعی کند تقاضای داخلی را که رو به افزایش بود و گرایش داشت به طرف یک آینده خیلی پرهیجان تر و دینامیک تر جواب بدهد، و در وهله دوم هم سعی کند که با صادرات کالا و خدمات ایجاد ارز خارجی برای اقتصاد مملکت بکند. لذا تشویق صادرات یکی از پایه های اصلی بود که در برنامه منظور شده بود. به همین جهت بود که آن موسسه ای که در کنار وزارت اقتصاد به وجود آمده بود برای تشویق صادرات، به آن خیلی وزن داده می شد که بتواند صادرات غیرنفتی ایران را توسعه و گسترش بدهد.

یعنی منظورتان سازمان نه بانک . . .

نخیر کنار وزارت بازرگانی و عنوان مرکز توسعه صادرات را داشت.

دراین بینشی که نسبت به آینده بود، رابطه بین صنعت، کشاورزی و خدمات چه بود؟

این بحث بود که ایران یک مملکتی است که درآن بایستی اولویت به کشاورزی داده شود. البته یک عده ای هم استدلالشان این بود که صنعتی شدن به دنبال خودش توسعه کشاورزی را هم پیش می آورد. لذا ما بایستی به آن جائی که موفقیت ما قاطع است، که توسعه صنعت است، اولویت بدهیم. توسعه صنعت به دنبال خود تولید بیشتر مواد اولیه، آب بیشتر، مصرف مواد غذائی بیشتر، را می کشد که این امر موجب توسعه کشاورزی نیز می شود. ولی ما درسازمان برنامه فکر می کردیم که در مجموع اقتصاد مملکت، بخش نفت که در حدود 24% تولید ناخالص ملی بود، اولویت اول را داشت، به دنبالش بخش کشاورزی می آمد که سهمش 16% درصد بود، و سپس بخش صنعت که 22% بود و بالاخره بخش خدمات دارای آخرین اولویت بود. خدمات روز بروز سهم بیشتری را در اقتصاد می گرفت که در آن موقع حدود سی و هفت درصد بود. به هرصورت چنین نسبتی داشت. ما فکر می کردیم که رشد بخش کشاورزی خیلی بستگی به این دارد که بخش خدمات و بخش صنعت با چه آهنگی توسعه پیدا کند. لذا اگر خود با سرمایه گذاری و دخالت بخش خصوصی می توانند گسترش لازم را داشته باشند، آن وقت دولت می بایست برود به کمک بخش کشاورزی، تا تولید مواد اولیه کشاورزی و مواد غذائی را بیشتر بکند. که این یکی از کمبودهای اصلی برنامه بود. چون بررسی هائی که کرده بودیم، تنگناهای اقتصاد ایران ظرف ده سالی که در جلو داشتیم، در رأسش نیروی انسانی بود، بعد ایجاد آب و تولید مواد کشاورزی، بعد تولید نیرو، و بعد هم ارتباطات. این چهارتا بزرگترین تنگناهایی بود که مملکت داشت. لذا ما به مسئله آموزش و(training) و تعلیمات حرفه ای خیلی اهمیت می دادیم. مسئله نیروی انسانی خیلی مهم بود.

در ده سال آینده که شما نگاه می کردید تولید ناخالص ملی درآمد سرانه را چطور می دیدید؟

اگر اشتباه نکنم برای برنامه ششم یک رشد تولید ناخالص ملی حدود 7 درصد را می دیدیم. چون خیلی اصرار می شد که برویم بین هشت تا ده درصد، ولی ما می گفتیم که اقتصاد مملکت توانائی این را ندارد و بهتر است که ما بیشتر برویم بین هفت تاهشت درصد تا برویم بین هشت تا ده درصد.

خیلی ممنونم آقای مجیدی.